2年后，郑州日产开始盈利。

　　转折

　　很多年后，当人们谈起郑州日产，总是会将2003年3月帕拉丁的上市作为其发展史上的关键转折点之一。

　　这款源自日产汽车美国独资工厂生产的艾斯特（Xterra）的产品，的确开启了一个中国汽车细分市场的时代。“这是一款真正的SUV”，时至今日，提起帕拉丁，郑州日产人的自豪感和兴奋感仍溢于言表。

　　SUV全称Sport Utility Vehicle，中文意思是运动型多用途汽车。郭振甫从帕拉丁身上感悟到一种颠覆传统汽车驾乘感受的新力量。“这种汽车带来的自由感和越野感，有没有可能变成一种趋势？”他像在问自己，又像在问别人。

　　当这种想法从脑海里蹦出来时，中国SUV市场要等到4年后才被真正激活。但对自己的直觉和判断深信不疑的郭振甫就像个孤独的开拓者，从一开始就倾注全力对帕拉丁匠心打造，并连续3年组队出征享有“地狱和天堂”之称的达喀尔拉力赛。

　　效果显著。帕拉丁上市当年便卖出1万多辆，占据国内同档次产品市场份额40%以上。而达喀尔拉力赛又使其美誉度更上层楼，帕拉丁成为SUV的具体符号和象征。

　　如果此时郑州日产乘胜追击，继续开发SUV系列产品，组成高中低三个档次，价格跨度从十几万元到五六十万元的SUV产品矩阵的话《汽车商业评论》认为，它不但能进一步稳固帕拉丁的行业地位，还有可能获得中国SUV第一品牌之殊荣。毕竟，对郑州日产来说，产能不是问题彼时其规模已达6万辆，而实际产量却徘徊在2万辆左右。

　　遗憾的是它没有。直到2007年，随着悬挂东风双飞燕LOGO的国产SUV奥丁的推出，郑州日产才弥补了这一缺憾，只是最好的时光已经错过。

　　郭振甫并不愿意承认帕拉丁做了SUV市场的先烈。“我不这么认为，直到今天，许多人依然会首选帕拉丁。”沉吟片刻，他换了种稍微轻松的语气说，“如果有系列产品，现在这些问题就不存在了。”
　　当然没有如果。摸着石头过河的市场开拓者注定要比后来者承担更多风险，付出更大代价，深谙此道的郭振甫岂有不明白之理？但随着2004年10月东风股份重组郑州日产，DFAC、NML、郑州轻汽三方股权变更为51%、30%、19%，这家公司已经不能完全按照他设计的轨道前进。

　　他很清楚自己会失去些什么。事实是，郑州日产的员工们很快就发现了他身上的某些变化：他依然处理化解各方矛盾，但不再像以前那样锋芒毕露；他依然在决定企业发展命运的方向问题上据理力争，但更审时度势；他依然与股东们谈判争执，但更懂得用技巧达到目标。

　　但在舆论界，没有多少人能真正理解他。相反，这些改变却为部分批评家留下口舌。在经过较长时间的沉默后，郑州日产似乎正在变成一个谁都知道，但谁都说不清楚在做什么的企业。以至于在为数不多的一次新闻发布会上，有媒体拚命地向郭振甫追问：“郑州日产为何失声？”

　　是的。危机并没有真正走远。这年冬天，上任3年的郭振甫再次感到彻骨寒冷。

　　事情源于一位名叫冯兴亚的年轻高管的离职。冯16岁考取西安交大工业管理工程专业，比郭早一年加盟郑州轻汽。1998年，年仅26岁的他被提为郑州日产销售副总经理。但在营销战线上浸淫6年，为郑州日产打下一片江山后，他转投广汽丰田。

　　没有人知道痛失营销大将的郭振甫如何挺过那段艰难日子。他曾在一次私下交流中重提此事。“感谢他为郑州日产做的工作……我尊重他的选择。”话虽如此，但郑州日产面临的困境却越来越深地触痛着他的神经。

　　郑州日产最终迎来了大股东东风有限。很多人没有看到这枚硬币的另一面，新股权关系为郑州日产搭建了一个通向未来的新平台。通过重组，郭振甫得到了足以改变企业命运的两样东西：资金和品牌。对于前者，重组前，郑州日产的资产负债率一度高达90%，此背景下，资金输入显然成为郑州日产的头等要事否则“你都无法生存，还如何奢谈发展”？

　　而品牌你还需要耐心等待一段时日，才能读懂郭振甫的良苦用心。

　　双品牌

　　远离媒体和镁光灯的郭振甫在做什么？他正着手谋划郑州日产的下一步。

　　2004年，郑州日产D22已占据高端皮卡市场的半壁江山，另一款拳头产品帕拉丁也发展得如火如荼，但郭振甫依然忧心忡忡。“产品定位高端，发展空间势必受限。说白了，郑州日产仍然是一家小规模汽车公司。”他看得很清楚，“中国汽车消费需求层次多样化，我们为什么只固守高端，而不整合资源向下发展，扩大市场销量？”

　　换言之，日产品牌无法覆盖的市场，为什么不用本土品牌攻打？

　　想到此，他顿觉豁然开朗，一个以日产汽车技术反哺本土品牌的发展构想框架几经酝酿，呼之欲出。

　　但事情说起来容易，做起来难。
　　最大的阻力来自日产汽车。起初，当郭振甫向日方代表提出双品牌战略意向时，他看到的是一大片怀疑的眼神。尤其是听到郑州日产将采用“在日产车型平台上二次开发”模式时，他们更是表示难以接受。

　　他们担心的是，一旦将成熟平台技术拱手让出，会不会在自家门口培养出一个竞争对手？而《汽车商业评论》分析认为，这其中可能还包含“技术不流外人田”之算计和情结。

　　但郭振甫知道日方代表想要什么。在随后与日方代表展开的拉锯式谈判中，他以理服人：双品牌战略实施后，日产品牌仍走高端，本土品牌走中低端，双品牌不但能形成合力，扩大销量，还可降低运营成本，形成新的利润增长点。

　　或许还应该加上灵活的产品策略。打个比方，由于使用环境不同，日产品牌的某些技术并不适合中国消费需求，这种情况怎么办？“日产汽车拥有严格的管理体系，不允许做任何改动。但这些想法却可以在本土品牌上实现。”

　　郭最终赢得了日方代表的信任。从最初的抵触，到略有松动，再到点头同意，郭花了3个月时间。

　　双品牌战略的意向有了，怎么选本土品牌也是大有学问。考虑到新东家的感受，郑州轻汽品牌肯定不能用更何况，尽入东风有限旗下的郑州日产已经跟郑州轻汽没有任何关系了。但如果新创一个本土品牌，姑且不论品牌培育的漫长过程，消费者接受起来也需时日，郑州日产等待不起。

　　郭的聪明之处在于，他说服东风有限将东风品牌作为双品牌战略中的本土品牌。显然，这是一个令三方都很满意的结果。

　　借助日产技术平台，郑州日产花钱不多，便迅速地推出东风品牌产品。2005年，基于日产皮卡术平台重新设计开发的东风品牌锐骐上市，从而结束了郑州日产依靠日产品牌单打独斗的局面。2007年，郑州日产推出东风品牌的御轩MPV和奥丁SUV，当年销量跃升至4万辆。截至目前，郑州日产已形成日产和东风两个品牌8款车型的产品矩阵。

　　这就是郭振甫精心构筑的双品牌平台。对于中国汽车工业而言，更重要