传言被正式澄清前，各种各样的杜撰和猜测已在汽车界整整飘荡了3个月。

　　它第一次被提及是在2010年9月20日。郑州日产第二工厂竣工典礼仪式后，这家企业在郑州索菲特酒店前后举行了三场媒体沟通会，访谈对象分别是日产和雷诺的双料CEO卡洛斯?戈恩（Carlos Ghosn）；东风有限总裁中村公泰和东风日产乘用车副总经理任勇；郑州日产总经理郭振甫。

　　每场访谈，都不可避免地问到“郑州日产第二工厂为何代工东风日产的奇骏和逍客”以及“郑州日产未来如何定位”问题。尽管回答各有千秋，但不幸的是，媒体的兴奋点并不是戈恩为何会对这家偏隅郑州的合资企业情有独钟，也不是河南省和郑州市的政府领导期盼其在当地汽车支柱产业中的担当和作为，而是那句看似被不经意道出的“郑州日产第二工厂为东风日产第三工厂”正如你所见，他们由此展开一切刺探功夫和推理想像，使之形成耸人听闻的文字见诸报端。

　　风波乍起。

　　作为日产汽车在中国的两家合资企业，作为东风有限旗下两个子公司东风日产和郑州日产的中方负责人，这以后类似的提问，多得任勇和郭振甫都记不清了。

　　外面看似波澜不惊，但在郑州日产内部，这一消息却引起持续震动。对4000多名郑州日产员工中的大部分而言，这里不管是前身的郑州轻型汽车制造厂，还是现在毕竟是他们祖孙几辈人效力的企业，于此他们是有情结的。为此提供注脚的是，《汽车商业评论》了解到，相关报道出来的第二天一大早，郭振甫就在他的办公室里看到了打印文稿上面没有摘要，没有留批示栏，显然不是其秘书所为。

　　迄今郭振甫也不知道这位匿名员工是谁。当天，他像往常一样，先点燃一根冬虫夏草香烟，在袅绕的烟雾中，他平静地读完报道，将其放到办公桌一角，然后开始处理其他日常事务。

　　被推至浪口风尖的郭振甫究竟处于何种心态？他为何能心平气和地接受这一切？

　　或许可以算作答案的是，在他22年的职业生涯中，不管世事如何变化，他都这样平静走过：22岁时，他从北京理工大学企业管理工程系毕业，被分配到郑州轻型汽车制造厂，他从车间管理员做起，在被提为财务部经理后，他还骑着自行车，顶着烈日四处筹款，使这家商用车企业度过艰难岁月。

　　34岁时，他凭藉自身实力开始掌舵郑州日产，在1993年跟日产汽车合作至2005年的十几年间，日产汽车只为其引进D22皮卡和帕拉丁两款车型的背景下，他置身其间，却并不为其所缚。

　　尤其是35岁时，当日产汽车将重心转向与东风汽车的全面合资，当后来者东风日产发展得顺风顺水，而郑州日产却多年徘徊不前，他亦坦然面对。

　　他的这种心态甚至已经影响了2010年初才从日产（中国）公关部调任郑州日产公关部部长的霍静。后者告诉《汽车商业评论》：“我以前也很不理解，但现在知道郭总为什么？”她接着补充道，这家企业的文化就是沉下心来做事言外之意就是让别人说去吧。
　　郭振甫为什么？他到底在想什么？2010年12月底，在郑州日产租借的行政办公楼8楼办公室里，他在接受《汽车商业评论》访谈时坦承：“第一，我操心郑州日产，因为几千名员工要吃饭；第二，我操心在郑州这个地方工业能不能发展，如何发展？”

　　44岁的郭早生华发，岁月较早在他身上刻下风霜印痕。这位企业家一如既往地注重内在，一如既往地惯于思考。采访中，他不停地抽烟，偶尔还会停顿数秒他的思维和讲述便在这种迂回曲折中穿越或许，只有他自己才真正明了郑州日产一路走来的几个关键要素，比如眼光，比如隐忍，再比如22年的坚守。

　　危机

　　2010年12月20日下午1时许，广州琵琶国际展览中心B1号馆，被业界喻为“梦之队队长”的东风日产副总经理任勇陪日产总部代表到首次独立参展的郑州日产展台。参观完展车后，他握着郭振甫的手说：“祝贺你完成10万辆的挑战目标。”

　　某种程度上，这恐怕是郭振甫听到的最具意义的祝贺。2003年日产汽车跟东风汽车全面合资，东风日产乘用车在原风神汽车基础上破茧而出。此后8年，行事稳健的任勇后发制人，创造了一系列令业界瞠目结舌的速度和战绩。

　　从来只闻新人笑。东风日产的无限风光，愈发印证出郑州日产的日渐沧桑。尽管作为日产汽车进入中国的第一站，郑州日产的合资合作比东风日产整整早了10年它于1993年3月24日在郑州市工商行政管理局注册，注册资本2.5亿元，其中日产汽车只以技术入股5%。

　　无从考证日产汽车为何选择了当时名不见经传的郑州轻汽厂。但无疑，它的加盟使这家正在泥淖中挣扎的企业看到新的曙光它首先带来了一款由美国DNI公司在1985年设计，并在全球市场享有盛誉的D21皮卡。

　　为何是皮卡？一位郑州日产前高管曾在采访中做过如下解释：一是皮卡产品和生产工艺与轿车最接近，（郑州日产）希望有朝一日上轿车；二是从长远看，皮卡有市场需求。

　　但是谁也没想到，这个“有朝一日”竟会演变成十年沧桑曲折。

　　1995年，日本经济进入萧条期，日产汽车自然无法幸免。在经营每况愈下，无暇顾及海外战略的背景下，郑州日产因此受挫。如果波折仅限于此倒也罢了，更重要的是，受国家严控政策影响，郑州日产一直未取得轿车准生证。无奈之下，惟有继续生产皮卡。

　　彼时，中国汽车制造商面对的现实是，他们必须在一个计划经济体制目标市场内挪腾：具体生产多少由国家统一下指标，生产出来后，再由国家物资公司统一销售。而物资公司秉承的一惯销售模式是，先提车，卖掉后，再付款。此模式不可避免地给汽车制造商带来一种资金链上的致命伤：话语权和实际利益被物资公司垄断，而风险和债务却向主机厂集中。

　　这不幸就是郑州日产的故事最困难时，郑州日产一度处于破产边缘。一位郑州日产老员工告诉《汽车商业评论》，这其中固然有历史原因，但其中也不乏郑州日产什么（产品）都不愿放弃，什么都想做的发展策略。比如原郑州轻汽的一些车型，硬撑着做下来的结果，不但造成资源分散，还进一步加重企业亏损。
　　1998年是郭振甫颇感艰难的一年。这是他进入郑州日产的第9年，他已从总装车间主任、采购部经理被提擢为财务部经理。显然这个位置并不好坐，差不多每隔20多天，他就会头疼一次每月11日发工资，但每次公司账户上的钱都不够，他这个财务经理就要为怎么找钱而殚精竭虑。尽管每次他都能从银行，或供应商，或销售商处筹到款项，但在这个过程中，他亦感到越来越疲惫。

　　这样一家似乎永远在跟危险赛跑的汽车制造商本身就前景难测，而对那些刚到企业不久的年轻人来说，其自身前途显然也不容乐观。这期间，陆续有人选择离开。

　　这样下去肯定不是办法。经过一番思考，精通一线生产的郭振甫找到时任郑州日产董事长的郭胜利，从商业角度分析说：“与其全面开花，不如集中优势资源，什么赚钱做什么。”

　　郭胜利很快就接纳了他的意见，改变企业战略决策，将有限的资金和资源向利润丰厚的日产皮卡等产品倾