万隆长出一口气，只需要等待证监会的通过，就在此刻，“黑天鹅”出现了。

　　“瘦肉精”给证监会出了道难题：涉及重组的集团资产如何估值？放行还是不放行？

　　更受伤的是基金，2011年3月15日之前，共有41家基金公司148只公募基金持有双汇发展34.25%的流通股(与前面提到数字差距较大)，当时多数基金经理都笃信双汇发展股价必能破百。

　　双汇发展紧急停牌之后，基金公司陆续对持有的该股票进行重估。兴业、国泰、大成、上投摩根等基金公司大多以70.15元，即1个跌停板为重估标准。其中华安基金对所涉基金按63.14元，即停牌后2个跌停进行估值。

　　如果此时有人比万隆还焦灼，很可能是兴业全球基金总经理杨东。兴业全球基金持有的双汇发展仓位最多。截至2010年12月31日，兴业全球旗下有3只基金合计持有双汇发展2298万股，其中两只基金已遭大量赎回。有散户向本刊透露，曾接到银行销售人员提示他们赎回的短信和电话。

　　不过，3月15日跌停当天，买入和卖出的前五大席位均为机构专用，卖出金额最高席位一次性抛售合计8813.03万元；最高买入席位成交金额为6245.69万元，可见机构对双汇发展的未来走势大有分歧。

　　万隆素来珍视声誉，特别是三点，其一，自己不贪。其二，管理透明。其三，产品质量靠得住。

　　某次双汇员工为联欢晚会排练了一个节目，有一个写意性的“拉纤”场面，以隐喻企业的艰难。导演准备让纤夫光着上身，只穿一条裤子。审查节目时，万隆说：这不中，做食品的不能光膀子，不卫生。第二天，节目组赶紧又让人买了几套服装。

　　这次“瘦肉精”事件，万隆恰恰被撞中了最自信，也是最敏感的神经。

　　他放出狠话：宁肯检死，不能查死。他准备将“瘦肉精”的检验提高到国家标准之上，不再抽检，而是头头检验，为此全年预计增加费用3亿以上。

　　更大的投入是在上游，双汇目前自养生猪一年出栏30多万头，仅占全年屠宰量的2%。其余部分中，75%的生猪来自外部规模化养殖场，25%来自散户。万隆准备今后为每年屠宰150万头的屠宰厂配套建设一个养猪场，将自养生猪比例提高到30%，另有60%来自规模化养猪场，10%则由养猪合作社购进。

　　双汇的优势集中在先进的屠宰工艺及设备，其高温制品是“现金牛业务”， 在国内一骑绝尘，另外还有遍布全国的销售网络。不过，对上游原材料的控制却比较松散，有投资者评价其对养殖实质性投入不大。

　　万隆不是不知道上游对农产品加工企业的重要，从2000年开始，双汇就开始自建猪场，而且从培育种猪开始。但上游短板其实早有预警。2007年，国内生猪疫情频生、饲料涨价，导致猪价高、猪源少，国内肉类行业面临前所未有困境。2007年上半年，双汇发展营业收入同比上涨超过35%，但毛利率却同比下降了3.41%，主要就是因为上游成本加大。

　　也许是由于改制的种种变化，双汇减缓了强固上游的速度。上文中提到的农牧企业负责人推测，这或许也与外资进入相关，“资本要快速把业绩做起来，搞上游见效慢，就搞下游。所以成也资本，败也资本。”

　　根据2006年之后双汇的慷慨分红与高速业绩，有人猜测双汇与外资有“对赌协议”，万隆曾对此予以否认。

　　关键在于，从短期商业利益考量，大力开拓上游，不一定划算。按照国际标准，肉制品加工企业原料肉自供率公认最佳比例在40%左右。双汇离这个“高标准”还相去甚远。

　　“养猪算是低毛利。双汇本来是个工业企业，现在迫于无奈向上游走。”某业内人士称。肉类加工属于快消品，现金流好、周转快、资金效率高，而养猪则不然，属于重资产，土地不好拿。由于环评问题，平原地区通常很难建大型猪场，再者要提防疫情，员工队伍也不好建设，工资少了，没人愿意养猪。

　　“大资本养猪不一定合适，自己做未必就比和外面协同好。这里面有许多控制点，总回避不了农民这个环节，一定要研究与农民合作的模式。”上述人士分析说。

　　万隆这次不计成本构筑“防火墙”，并非仅是防守行为，也有进攻的意味。如果双汇的安全标准成为行业标准，大批屠宰厂与肉制品加工企业根本难以承受。

　　“双汇一年40亿-50亿的利润，增加几个亿的成本还能经得住，就算是3月份我还有1个多亿的利润，我就是要提高这个行业的门槛。”他说。

　　这一应变举措与2010年的郭台铭有一拼。富士康发生连续跳楼事件后，郭台铭一度也束手无策，后来不计成本全员大加薪，才控制住形势，而加薪带来的冲击波令整个珠三角都为之震动。万隆与郭台铭，虽然产业不同，背景不同，管理风格不同，但两人都有一股“狠劲”和“倔劲”，越是别人看他山穷水尽时，越要放手一搏。

　　清明节之前，漯河当地一位官员上坟时偶遇双汇工会部门的员工，她听到对方正在坟前念叨：爹呀，您放心吧，“瘦肉精”的事真不是我们干的，已经过去了，咱双汇又扛住了。

　　坟前一缕青烟袅袅升起。

　　“这确实是生死攸关的考验。”万隆在双汇内部组织大反思。“我们过去做几十亿的企业，现在做到500亿、600亿，管理思路还用老一套，显然不行。”

　　他的“战斗”还未结束，“一定要使管理水平能达到1000亿的水准，达不到还要挨打。如果在实现1000亿之前，再来这么一下，可就难说了。”

　　附文

　　双汇“变身”记

　　从国资到外资再到管理层控制，双汇的“民营化”走过了一条精心动魄的道路

　　文 | 本刊记者  何伊凡

　　从2002年开始，双汇管理层尝试通过境内“海汇”、“海宇”两家公司为平台，进行改制尝试。2002年中注册的漯河海汇投资有限公司由万隆等50名双汇员工持股，先后参股或控股18家双汇系企业。

　　2003年6月13日，双汇集团又将双汇发展25%的股份转让给两天前成立的漯河海宇投资有限公司(以下简称海宇)。海宇自此成为双汇发展第二大股东，它由16名自然人注册成立，其中11位是双汇集团的高管或中层管理人员，万隆不在其中。

　　此后三年海宇先后参股、控股投资了数家双汇集团旗下赢利能力较强的公司，2005年它投资的7家公司所贡献净利润高达1.07亿元。

　　通过“双海”和其它内部平台，实现曲线改制的方案，到2005年因种种政策限制已证明难以独当大任。

　　一般来讲，国有企业改制有三条路径：引入员工持股计划；整体上市；外部民营