郭振甫接任总经理职位时，郑州日产内部蔓延着抱怨。郭在讲话稿告诫：“任何抱怨和哀叹都不如直接行动。”后来这句话触动了郑州日产12年。

　　持续的双品牌战略为郑州日产补充了车型，开始有能力对市场进行细分和规划。郭振甫提出产品细分化、市场差异化理论，奠定了这个小众汽车企业的发展切入点和目标。

　　就像移动互联网的兴起，导致了IT行业的软件工程师们对市场进行细分再细分，郭振甫认为未来的汽车市场也是如此，“100米的高楼就应该有针对100米的消防车，360米的楼就应该有针对360米的消防车。”

　　郑州日产形成了双品牌下有五大序列、八大车型。包括CDV、皮卡和SUV，MPV和轻卡。营销模式也由2009年东风帅客上市后，由大宗销售向“大宗+大众”的销售转变。郭振甫认为大部分企业最终都有一个方向，“提供专业化的服务其实就是讲究效率和效益的过程，作为一个市场化的主体，企业就应该朝着这个方向去努力。”

　　现实的难题是，除了目前正在被郑州日产大力推广的、在同一细分市场具有优势的车型帅客，郭振甫提出的大众化路线并没有足够的火力。SUV帕拉丁以及衍生车型奥丁面世于中国SUV市场飙升之前，但都以专业越野能力著称，而此后市场热度高涨的是城市SUV，帕拉丁上市10年没有改进，无法跟上市场潮流。

　　东风大自主的推进，某种意义为郑州日产打开了另一扇窗。东风未来将统一研发、分配车型资源，郑州日产可能依靠这种资源优化的模式，获得产品线上的补充。这甚至可以称得上郑州日产双品牌战略的新时代。

　　如果没有2012年的岛屿事件，郑州日产在郭振甫的治理下，发展要顺畅很多。“(事件发生后)每天早上大家都自觉的坐到办公室，讨论风险控制，特别是现金流不能断。”郭振甫也开始重新认识汽车企业的管理：制造能力和研发能力一样也是核心竞争力;风险控制可能随时需要。

　　中村公泰认为，郑州日产的严峻情况已经得到控制，日产方面将会加大对郑州日产的支持。郭振甫期待在东风大体系下的整合，“目前东风集团的调整会发挥资源共享作用，成本竞争力会在未来三年内体现。这也是集团企业针对单个企业的优势之一。”【原标题：郭振甫与郑州日产 遗忘中静熬震荡期】