但和东风日产的情况不一样的是，郑州日产包裹着太多历史因素和情感因素。尽管此后日产引进了数款车型，但某些问题并没有理顺。中村公泰2008年到中国执掌东风有限后，第一次到郑州日产考察时发现：日产的管理方式并没有被完全引入，很多地方与日产的生产管理理念相悖，甚至车间的周边都堆满了旧件。

　　原因是尽管作为郑州日产的股东十多年，一开始就对投资核算不满的日产并没有真正扶持郑州日产，即使中村克己掌管东风有限后，也把重心放在了东风日产上，日产派遣到郑州日产的派驻员数目极少。

　　中村公泰开始尝试性地导入了日产的生产管理、运营方法等，增加了日方的派驻员。“管理的流程、资金方面都给予了很大的支持。整个框架里面，也有很多资源共享，郑州日产这几年的发展还是得益于这种改变。”郭振甫说。

　　尽管郭振甫用夫妻相处来比喻合资：很难回答妻管严好不好。但其信奉“双方本着一个共同的目标，要有共同的标准”，和东风日产2005年建立《东风日产行动纲领》的出发点类似。问题是郑州日产的章程上，从未形成这样一个指导双方职责的纲领。

　　最后郑州日产形成的不成文行事原则是，因为决策永远到达不了事物的最佳点或者是极点，所以探讨的结果永远只能接近事物的本质或者接近真实。所以“谁拥有和把握真理的能力，谁能在这个过程中表现出来，双方就应该按照这个方向去做。”

　　但明确的游戏规则更接近日本企业的行事风格。东风有限副总裁童东城表示，郑州日产纳入东风有限较晚，历史和时间等综合因素导致过去没有引入东风日产类似纲领，但目前正在推进这一事项。

　　谁的品牌?

　　出身于企业管理工程专业的郭振甫对于企业战略性发展方向有独到见解，并在贯彻执行中保持强势姿态。由于上世纪90年代到本世纪初，郑州日产的发展因缺少车型而饱受煎熬，2001年郭振甫掌管郑州日产后，开始提出双品牌战略设想。

　　郭振甫对双品牌方案进行长达5年的研究。2005年中欧国际工商管理学院EMBA毕业时，郭振甫的毕业论文就是做汽车双品牌的讨论。