2011年，3月15日。万隆说，这是他一生中最困难的时刻。双汇大厦9楼的会议从3月16日凌晨两点持续到5点，万隆走出来，拍了拍一直守候在外的司机的肩膀：“你放心，老板能过去，咱没有干坏事儿。”事后，在各地地方政府地毯式的抽查中，双汇无任何产品被检测出“瘦肉精”成分。随后的业绩增长，可以用“凶猛”来形容。

　　当然，这只是媒体公开报道的“那一面”，而在私下场合的“另一面”，则是他的固执和坚持。

　　他喜欢“按标准办事，用数字说话，看结果评判”。甚至，对于他本人，也是“数字化管理”。

　　他锻炼身体的方式是每天走一万步，不管是在国内还是国外，不管是刮风还是下雨，他都随身携带一个计数器，必须走够。

　　只要在漯河，他每天7点都要从家里出发，途经双汇的车间、货场、连锁店一路到双汇大厦，顺便问一问负责人，当天出货的数字，晚上回家，同样是这个路线，年年如此，天天如此。以至于他的手下们，一个必备的功课是，要对自己辖下的所有重要的数据了然于胸。

　　他的手下有时也会拿他开开玩笑。

　　“刘方，你应该前几天下大雨的时候过来看看老板—他拿着通条的样子可专业了。”

　　8月下旬，漯河暴雨。万隆散步的时候，双汇大厦前面的积水几乎没膝，他直接让人拿来通条，和员工一起通起了下水道，“你别说，还真让他给疏通了。”

　　积水太深，双汇运送产品的车无法正常进出。万隆坚持要亲自到物流公司去，轿车、越野都过不去，他要求来一辆物流大车，把他“运”进去，而他的高管们，则卷着裤腿、赤着脚，站在雨水里向他汇报。

　　如果你没有看到这些，你绝对想不到，这个手拿着通条、站在雨水里的老头儿，在一个月后，即将同时执掌中美最大的猪肉加工企业。

　　如果你看到这些，也许你会理解，为什么双汇这个企业，能够坚持“杀猪卖肉”30年，为什么这个企业，常年手持巨大的现金流量，却能够拒绝房地产、股票市场等诸多“陷阱”的诱惑。

　　从“董事长”到“董事会主席”

　　在与跨国企业的磨合中，与战略方向的坚持同等重要的是文化的妥协和交融。这个执拗、坚持、强硬了一辈子的老人，亦在一点一滴地改变。

　　而如果你和他一样坚持，从上市的那一天起就拿住它的股票，那么恭喜你，你几乎和双汇一样幸运。你除了可以获得每股40元的现金分红外（是发行价的6.4倍），还可以得到转增、送股，股票数量15年间增加11倍，双汇发展价格是发行价的7.3倍（9月24日收盘价），股东综合收益将近30倍。

　　事实上，一直以来，万隆都在要求双汇向史密斯菲尔德“看齐”。

　　“美国最大的肉类加工企业史密斯菲尔德，2002年销售收入为74亿美元，一年仅屠宰生猪就达2000万头。双汇与这样的世界级企业相比，根本算不上大企业。”

　　2003年，双汇掌舵人万隆在接受大河报记者采访时，对史密斯菲尔德推崇备至。在那一年，双汇的销售收入刚刚达到100亿元（以当时的汇率计，约合13亿美元），在万隆的眼里，史密斯菲尔德还是一个遥不可及的“偶像”。

　　“史密斯菲尔德的生猪自养量是50%，如果双汇能够达到30%，那么产业链的掌控能力就很可以了。”

　　2011年5月，万隆对记者说，在那个时候，双汇和史密斯菲尔德的实力相差已经不再那么悬殊，万隆把他当作了一个可供参考、学习的样板。

　　两年后，全世界都知道，大猪和小猪，终于“在一起”啦。

　　但是，如果挑战可以量化，我们还要说，这一次的挑战空前—毕竟，它价值71亿美元。

　　正如柳传志所说，在与跨国企业的磨合中，与战略方向的坚持同等重要的是，文化的妥协和交融。

　　万隆，这个执拗、坚持、强硬了一辈子的老人，亦在一点一滴地改变。

　　比如说，在2011年3·15的时候，他的部下劝他用“价值观”等媒体“喜闻乐见”的字眼来抵挡一下那些尖锐的问题，但老头说起话来直来直去，最多说一句—“我的价值观是不做坏事”。

　　现在，万隆会说：“我们承诺延续史密斯菲尔德的价值观，坚持史密斯菲尔德在社区慈善、动物保护、环保等方面的投入。”

　　而在回答记者问题的时候，他不再斩钉截铁地给出答案，他会说：“这个不是我的权限，需要股东大会来决定。”在之前，他介绍他的部下的时候，称他们为“总经理”，而现在，则是“CEO”。

　　而他自己，原来的“双汇集团董事长”，则“晋升”为“双汇国际董事会主席”。

　　也许这个时候，全世界都在关心，万隆还会带领着这个猪肉行业的巨型航母前进多久。