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万隆:再成长

2013/12/21 16:50:28 点击数: 【字体:

万隆:再成长
万隆

    瘦肉精事件之后,万隆开始变了。

  他不再执着于低调的务实,开始让企业更多地走近消费者。

"双汇遭到这么大的压力,主要是我的责任。"我坐在万隆办公室的小会客厅,和他面对面。

  他认为批评双汇的人大多对双汇不了解。这种误解坚定了他"开放式办厂"的决心。"所有工厂面向消费者开放,让消费者监督。"

  这只是万隆再造双汇的一小步,万隆更庞大的计划是对双汇进行"再造"。

  瘦肉精事件是双汇发展史上的分水岭。在此之前,双汇专注于主业,依靠引进技术、做大规模实现快速增长;在此之后,双汇将会调整战略,强化内部管控,追求积极的多元化发展,以化解主业单一可能造成的风险。

  这是双汇的又一次成长。

  万隆变了

  4月20日,双汇发展复盘第二天,连续两个跌停板,市值蒸发近200亿元。此时,距离双汇"瘦肉精事件"爆发已经一个月零5天。网络上,人们对双汇和万隆批评和全盘否定依旧风起云涌。

  双汇企业管理的漏洞也在短时间内全面暴露,加盟商倒戈相向、危机公关无序。一时间,全民倒双汇。

  "我不怕批评,为什么都不实事求是?"71岁的万隆面对新兴的网络力量,感到无力和无措。

  这场危机使他对双汇的发展模式、管理进行反思,也对自己的性格产生了疑问。

  在此之前,万隆一直很"自我"。

  2009年,我和万隆有一次长达六小时的对话。那时,69岁的他对着29岁的我谈他的创业,谈他的无数次选择,谈他的理想、他的失误、他的教训。从9点到下午3点,他牺牲了习惯的午休时间,平和地谈论着他的想法,谈那些被广为议论的话题,就像对着朋友淡淡地梳理着过往。

  在那次谈话中,他反复强调一种心态:从不把自己当回事。这个心态,使万隆在决策时不自大,在经营中不狂妄,更让他坚持做自己的事--杀猪,把猪杀好。

  1990年之后,中国企业界掀起多元化浪潮。在这个浪潮里,很多优秀企业都因为多元化及兼并非关联企业,最后被"撑死"。

  洛阳春都曾与双汇并称河南肉食双雄,可春都管理层抵御不住"优势企业兼并劣势企业"的官方压力,跨行业、跨区域收购了酒店、房地产、木材、饮用水、旅游、商业等大量亏损企业,元气大伤。

  万隆对送上门来的被单厂、毛巾厂等,坚决不予兼并,只根据产业链需要兼并了一家罐头厂、一家塑料包装厂,两家亏损企业当年就盈利800万元。

  在双汇发展过程中,万隆拒绝过高速公路投资热潮、拒绝过高新电子产业投资热潮。与同行业的多元化相比,他始终坚守主业。

  如今,双汇已攀上了销售500亿的高峰。

  他仍然坚称:"我就是杀猪卖肉的。"在2010年年底的经销商大会上,双汇特别突出了"专注成就辉煌"。

  万隆曾说:别人很难改变他。他在治理企业中从不手软,被人称为"头发少,头皮硬"。然而瘦肉精事件之后,一些改变显而易见。

  双汇所有工厂对外开放,不管是新闻媒体,还是消费者,可以随便来看。"我们要让消费者、媒体看看我们究竟是怎么干的,我们值得不值得你放心。"

  "以前只知道埋头做事,现在才发现做的事也要让别人知道。"这一次,万隆"反思"得很彻底。他说他不抽烟、不喝酒、不善沟通,只知道闷头做企业,忽视了双汇外部的生存环境,双汇的被误解,有他的原因。

  很难相信,瘦肉精事件之前,双汇这个年销售500亿的企业竟然没有自己的公共关系部、市场信息部。

  因为万隆自己的性格,双汇整个企业都保持低调,双汇品牌家喻户晓,但消费者对双汇的企业文化、经营理念却很陌生。

  现在,万隆决定改变自己。"我们要把以前做的事踏踏实实、认认真真坚持好,另外也要把自己做的事宣传出去。"

  6月1日,在济源双汇复工前夜,双汇集团也公布了新增的五位副总经理,主管食品安全、市场信息和公共关系的副总是新设职位。这是秉承"做自己的事,让别人去说吧"的万隆的第一个改变,

责任编辑:C009文章来源:豫企五百网 2012年8月23日
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