万隆

　　他不再执着于低调的务实，开始让企业更多地走近消费者。

"双汇遭到这么大的压力，主要是我的责任。"我坐在万隆办公室的小会客厅，和他面对面。

　　他认为批评双汇的人大多对双汇不了解。这种误解坚定了他"开放式办厂"的决心。"所有工厂面向消费者开放，让消费者监督。"

　　这只是万隆再造双汇的一小步，万隆更庞大的计划是对双汇进行"再造"。

　　瘦肉精事件是双汇发展史上的分水岭。在此之前，双汇专注于主业，依靠引进技术、做大规模实现快速增长；在此之后，双汇将会调整战略，强化内部管控，追求积极的多元化发展，以化解主业单一可能造成的风险。

　　这是双汇的又一次成长。

　　万隆变了

　　4月20日，双汇发展复盘第二天，连续两个跌停板，市值蒸发近200亿元。此时，距离双汇"瘦肉精事件"爆发已经一个月零5天。网络上，人们对双汇和万隆批评和全盘否定依旧风起云涌。

　　双汇企业管理的漏洞也在短时间内全面暴露，加盟商倒戈相向、危机公关无序。一时间，全民倒双汇。

　　"我不怕批评，为什么都不实事求是？"71岁的万隆面对新兴的网络力量，感到无力和无措。

　　这场危机使他对双汇的发展模式、管理进行反思，也对自己的性格产生了疑问。

　　在此之前，万隆一直很"自我"。

　　2009年，我和万隆有一次长达六小时的对话。那时，69岁的他对着29岁的我谈他的创业，谈他的无数次选择，谈他的理想、他的失误、他的教训。从9点到下午3点，他牺牲了习惯的午休时间，平和地谈论着他的想法，谈那些被广为议论的话题，就像对着朋友淡淡地梳理着过往。

　　在那次谈话中，他反复强调一种心态：从不把自己当回事。这个心态，使万隆在决策时不自大，在经营中不狂妄，更让他坚持做自己的事--杀猪，把猪杀好。

　　1990年之后，中国企业界掀起多元化浪潮。在这个浪潮里，很多优秀企业都因为多元化及兼并非关联企业，最后被"撑死"。

　　洛阳春都曾与双汇并称河南肉食双雄，可春都管理层抵御不住"优势企业兼并劣势企业"的官方压力，跨行业、跨区域收购了酒店、房地产、木材、饮用水、旅游、商业等大量亏损企业，元气大伤。

　　万隆对送上门来的被单厂、毛巾厂等，坚决不予兼并，只根据产业链需要兼并了一家罐头厂、一家塑料包装厂，两家亏损企业当年就盈利800万元。

　　在双汇发展过程中，万隆拒绝过高速公路投资热潮、拒绝过高新电子产业投资热潮。与同行业的多元化相比，他始终坚守主业。

　　如今，双汇已攀上了销售500亿的高峰。

　　他仍然坚称："我就是杀猪卖肉的。"在2010年年底的经销商大会上，双汇特别突出了"专注成就辉煌"。

　　万隆曾说：别人很难改变他。他在治理企业中从不手软，被人称为"头发少，头皮硬"。然而瘦肉精事件之后，一些改变显而易见。

　　双汇所有工厂对外开放，不管是新闻媒体，还是消费者，可以随便来看。"我们要让消费者、媒体看看我们究竟是怎么干的，我们值得不值得你放心。"

　　"以前只知道埋头做事，现在才发现做的事也要让别人知道。"这一次，万隆"反思"得很彻底。他说他不抽烟、不喝酒、不善沟通，只知道闷头做企业，忽视了双汇外部的生存环境，双汇的被误解，有他的原因。

　　很难相信，瘦肉精事件之前，双汇这个年销售500亿的企业竟然没有自己的公共关系部、市场信息部。

　　因为万隆自己的性格，双汇整个企业都保持低调，双汇品牌家喻户晓，但消费者对双汇的企业文化、经营理念却很陌生。

　　现在，万隆决定改变自己。"我们要把以前做的事踏踏实实、认认真真坚持好，另外也要把自己做的事宣传出去。"

　　6月1日，在济源双汇复工前夜，双汇集团也公布了新增的五位副总经理，主管食品安全、市场信息和公共关系的副总是新设职位。这是秉承"做自己的事，让别人去说吧"的万隆的第一个改变，