这个时候，漯河市政府也有了将双汇“卖掉”的决心。漯河市政府负责此事的一位人士曾对记者表示，卖掉双汇，对于漯河市来说，实属无奈。“双汇这种地方上的国有企业与国家所有的垄断性国企不一样，随时都有风险。地方国企的兴衰很多时候就靠一个老板，老板一换可能就出问题，这也造成了管理层老龄化问题严重。”在他看来，能以20亿元的价格卖掉双汇，规避了企业未来出现风险的可能性。

    万隆还有一层考虑，就是通过改制，赋予管理团队对企业的掌控力。

    “掌控”，是万隆掌舵双汇后的一个核心词。上世纪90年代，双汇先后与6个国家和地区的16家外商企业进行合资，以便获得资金，扩大产能，这其中引进了香港华懋集团、日本火腿集团、美国杜邦等16家外商企业。在合资初始，双汇便极为注重保持控股的地位。

    此后，在2006年的整体转让过程中，无论是地方政府，还是双汇管理层们，在当时对接盘方的考量上都颇费苦心。万隆曾告诉记者，当时自己的要求便是不能让产业资本进入，同时也规定财务投资者未来不得转让给双汇的同行，以保证企业的品牌和独立性，以及管理层的稳定。

    而在去年年底公布的整体上市方案中，通过一系列制度安排，管理层们拥有双汇国际股东会的表决权比例达到了53.2%，成为双汇国际的实际控制人，并最终成为双汇发展的实际控制人。

    在2003年至2010年底双汇管理层的议事日程中，随着改制的推进和越发复杂的重组方案出台，改制的晕轮效应逐年加大，它吸引了万隆和管理层绝大部分的精力。万隆表示，在此次危机之前，他也考虑过由于机构不完善和人才瓶颈，管理管控存在问题，但是由于这几年一直在重组，他没有足够的时间来整理。

    万隆对管理层成为实际控制人，最终“走上前台”的解释是，境外投资者迟早要退出，不会长期控制。“而能够长期控制企业的，不就是管理团队吗？”而上市公司股权的意义并没有比让他在此后几年里得以推行机制转换来得重要。从2007年开始，万隆开始尝试实行管理层竞争上岗、任期目标责任制、管理层淘汰退出机制等多项制度，并完成决策、执行、监督“三权分立”的组织创新。

    500亿，这道坎

    但，该来的迟早要来。

    当双汇还在埋头于为应对投资者所抱怨的关联交易问题，焦急地等待证监会对其资产注入方案进行批准之时，“由于个别员工在采购环节执行上述检测体系时没有尽责”（双汇公告语）造成的“瘦肉精”事件最终绊住了双汇。

    自3月15日起，双汇的产品在全国一部分城市遭遇了下架。在江苏常州，最冷清的时候，双汇冷鲜肉在60%以上的超市都不见踪影；而在浙江台州，3月15日之前的肉制品都被经销商退还给了企业。新生产的，尽管“客户放心点，但也不好卖”。

    半个月的时间，双汇集团营业收入损失了13.6亿元，且还在继续。

    如此境况，让很多投资者担心，双汇能否在今年仍旧取得每股3元收益的预定目标。因为按照此前公布的盈利预测补偿协议，一旦业绩未能达标，双汇管理层们还将面临赔偿的问题。这还在更大程度上左右着双汇股价未来的走势。

    不少重仓双汇的基金经理们，想起了3年前的万科。

    2008年，做了十几年房地产行业领袖的万科，接连遭遇“降价门”、“捐款门”和“质量门”等危机，从“行业标杆”滑落到“害群之马”，从“道德优越”到“千夫所指”。此外，万科还祭出24年来的第一个负增长。

    这一年，万科也刚刚做到了500亿元的销售规模。

    还不仅仅是万科。华为，海尔，还有美的，都有过滑铁卢。数百亿营业额，似乎有种魔障。

    “500亿是个坎。”71岁的万隆，不服输的个性仍十分外化，他相信，双汇会像万科一样迈过这道坎。

    万隆决定给双汇和自己都补课。

    据双汇内部透露，3月15日后，万隆召集集团中高层，在总部9楼的会议室里，集体学习食品安全法。万隆让工作人员把相关的法律法规，用幻灯片形式一张张播放，从早到晚，持续一周多时间。万隆也一直在，一直看。“后来因为要恢复市场，很多负责人要奔赴各地，这种集体闭关式学习才取消。”一位内部人士告诉记者。

    从经销商大会开始，一直在媒体面前保持缄默的万隆及双汇，开始邀请门外蹲守的记者入场旁听，“万人大会”上专门所设的媒体问答一项，也是万隆提议的。双汇内部曾提议将媒体问答会单独转移到一个会场进行，但会议临开始前，万隆否决了这个提议，并要求，就在这万人会议中接受媒体的提问。

    万隆想借“万人大会”之机，改变一直以来外界对于双汇“不透明”的指责和看法。

    在采访的过程中，万隆谈及他在接受完采访后，就要开会，“我得把结构问题解决了。第一个得把我们内部管理的问题解决了；第二个要把我们上下的内控体系解决了；第三个要把我们的市场体制解决了；第四个要跟投资者、消费者等多沟通”。

    “从现在开始，我要用一年的时间，专门来干这些事情！”

    不过，有些改变要很大的决心，比如人才的引进。目前在任的双汇高管，基本全是河南甚至漯河当地人，并与万隆一起打拼至今。“这帮人能把双汇做到现在，不容易。但是，500亿的时候，还有1000亿的时候，双汇就不应该还只是这样的人员配备了。”一位投资者对此也颇为担忧。

    除了对部下的深厚感情和强烈依靠外，万隆也有不得已的苦衷：“漯河是个内陆小城市，我们又是农业加工企业，很多高端人才，不愿意来。”

    更为尴尬的是，漯河市政府在当年退出之时，设定了几道“防线”。转让合同规定，未来双汇位于漯河的总部不能变，纳税地不能变，而且，未来五年所规定的100亿投资计划中，有不少于40%的要投向漯河当地。

    如今，万隆觉得双汇设立双总部的建议不错。“把融资、市场营销、品牌管理等都放到北京、上海去，这样就可以吸引优秀的人才进入。”

    下一步，万隆还想做的一件事情是，开放式办厂，所有工厂对外开放，不管是新闻媒体，还是消费者，可以随便来看。“我们要让消费者、媒体看看我们究竟是怎么干的，我们值得不值得你放心。”

    当然，万隆也知道这个思路势必也会像当年的引入设备一样，引起争论。因为，一些专业人士会认为，工厂开放了，也就泄露了