在一位长期关注双汇的研究人士眼里，或许上述这类员工的心态，也就使得企业内部对一些已然闪着红灯的问题“习以为常”、“视而不见”。“可以说就是通常的‘大企业病’。”这也从一个方面造成了企业的掌控能力有所削弱。

    规模的扩大，还带给双汇另一个头疼的问题，就是人才的匮乏。老张经常挺着急的，新招进来的年轻人，有的时候，在有明确的标准之下，即使严格遵行，也未能取得有效的效果。

    “我们都明白，这是水平问题。有水平的人即使没有这些标准，也会做得很好，知道什么可为，什么不可为。”老张反问，“人不行，怎么讲究执行力？！”

    在老张看来，济源工厂的问题，正是出在“个别人”身上。

    至善的领先

    对于万隆而言，出国是他每年的一项工作。熟悉他的人都说，他的考察，不是旅游观光，而真是一个接一个工厂地跑。哪个国家有肉制品工业，万隆就去哪个国家。十几年下来，全球的肉制品企业，他基本看了个遍。

    “老万文化程度不高，但我觉得‘与时俱进’用在他身上最恰当，他的思想观念不像国内企业的一些老板，他希望与国际接轨。”漯河当地一位政府官员评价说。

    有趣的是，引进国外先进设备，再一次被用来佐证万隆的“与国际接轨”，“老板悟性好，很聪明，国外什么好，就引进什么。这种大手笔在行业内都很罕见！”前述双汇中层说。

    从2001年开始，在万隆主导下，双汇先后从10多个国家引进了4000多台套的先进生产设备，从屠宰到肉制品加工，包括国内第一家引入冷鲜肉的屠宰线。万隆很喜欢讲的一个故事就是，有一次，世界肉类协会的秘书长来双汇参观后说，以后中国的朋友要参观肉类工业不用去国外了，世界上有的肉类企业的设备，双汇这边都有。

    讲这个故事的时候万隆总是很骄傲。他甚至将过去10年双汇之所以能保持竞争优势和行业领先地位，主要归因于此：“引进国外先进的技术和设备，改造传统的肉类工业，对调整国内的产业结构，对提高劳动效率，对节约资源，对生产安全放心的产品都是非常有用的，我始终认为，我们这一条路走得非常对。”

    而前述研究人士认为，双汇能在资源缺乏的河南壮大起来，又是身处劳动密集型行业，主要靠管控。这种严格的管控，对内表现在用人，对外表现在经销渠道、经销商等。

    一位浙江台州的经销商就对双汇的管理赞不绝口。“他们的业务员天天都来我们这里，查市场，进行质量监督，很辛苦。”该经销商说，“相比我代理的其他品牌食品，双汇的业务员绝对是做得最好的！”

    双汇设定了鲜冻品、肉制品“以销定产”的销售流程，并有经销商提前打款的相关规定。一位双汇内部人士认为，这种先打款后交货的方式，其实在快消行业并不多见。双汇这么做，有自己的硬气在，更有资金链控制的考虑。“如果没有这个规定，‘瘦肉精’事件后，双汇可能会面临资金断裂的风险。”

    “双汇成千上万的经销商，如果不管理好，成本费用就会很高。包括双汇现在自己做物流，做管理软件，就是希望在每一个细小环节把成本压到最低。”上述研究人士说道，“但这种管控更多是对利润的管控，这是这个低水平行业目前面临的通病。只有企业出了事，有些东西，才会去变。”例如，老张们的前述感受。

    对于老张这样的老员工来说，目前最大的感受是，“企业赚钱了，但员工没休息”，“其实现在企业发展到现在，每年少赚几个亿又如何？员工现在希望的是和谐”。

    “瘦肉精”事件发生之初，双汇没有想到的是，这件事情会在媒体、市场、消费者那里愈演愈烈。最初的半个月里，一天的损失甚至达到一个亿元。

    很长一段时间里，万隆都认为，双汇的核心竞争力是品牌的价值。而他认为这个品牌价值，就来自于先进技术、管理和设备，以及产品的质量。

    如今，万隆有些困惑：自己一贯的原则是专心做产品，专心做企业，更重要的是，截至3月31日，双汇集团已收到全国范围内政府执法部门对20个子公司的338份产品检验报告，均显示未检出“瘦肉精”。但，消费者似乎并不买账。

    “其实，现在整个市场，对领头企业有一种‘至善’的要求，这不仅是产品质量的问题，更是社会责任感和产业责任感的问题。仅仅想到有害无害，只做到企业产品好不行，双汇作为行业老大，消费者要求他对食品安全负起责任，要引领一种安全信念。这是它今后应该努力的。”一位观察人士指出。

    改制的晕轮效应

    某些局限，万隆在几年前已经有所觉察。

    瓶颈至少出现在两处：一是内部的组织机构，二是人才的配备。“组织机构我们还是延用过去100亿、200亿规模时的机构设置，现在从500亿到1000亿发展的话，如果组织机构不协调，人才配备不够，那就有问题了。”一个明显的问题是，在双汇集团内，一些部门是缺失的，例如市场信息部。

    在2005年改制前，双汇实质上是一个包括上游屠宰到下游包装、印刷的多家实体公司、多种所有制产权组成的联合体，共有64个实体公司，其中国有独资4家，国资控股9家，国资参股的有20多家，国有资产5.6亿元，仅占集团资产的15%。

    由于上市公司与集团两块资源，两套人马，更让双汇的部门协调工作经常难以顺畅进行。一家与双汇有业务来往的企业人士曾告诉记者，有时候与双汇沟通一件事情，经常不知道应该找集团还是找上市公司。“跟我谈事的人很多，但我很长时间都不知道究竟谁是主要负责的。”

    万隆看在眼里。他本也有计划，整体上市结束后，弱化集团，集中精力做大做强上市公司，并进一步对上市公司的组织架构重组。

    在双汇发展2009年年报里，双汇在陈述其经营风险中，曾提及安全问题：“随着公司生产经营规模的不断扩大，公司在安全生产方面的负荷逐渐加大，安全生产风险日渐突出。”

    一年后，这一风险提示，一语成谶。万隆承认，“此前企业里面的矛盾存在”，但自2006年起，双汇面临改制重组、整体上市等一系列问题，牵扯了他和企业的主要精力，“我想的是整体上市后就着手”。

    对于万隆而言，在2006年前后，企业的改制更加紧迫。对于改制的初衷，万隆的说法是，在他60岁那年，他曾考虑过“交棒”问题。但是每一次交棒，都出现了一些问题，&ldq