在“3.15”事件之前，双汇内部一些闪着红灯的管理问题被忽略了，例如公司的经营半径与管理半径的匹配度，例如速度、规模与至善追求的战略优先级考虑等。万隆说，经过此劫，他会更多地思考设备以外的竞争力。

    “3.15”之后，董事长万隆的“拧”，让双汇集团的高管团队有些头疼。71岁的老爷子，固执地相信“自己不做坏事，什么都不用怕”。他面对媒体不太避讳谈论是次重大危机，但作为新闻热点中的人物，他的言论总会带来一些意想不到的波澜。

    这样的万隆，在一些熟悉他的人眼里，并不陌生，他开放，却同样偏执。比如，他每次招待客人，都会去同样一家酒店，去同样那几间包房，甚至点的菜都是那么几道不变的例牌?

    而万隆式的开放和偏执，遍布于双汇过去26年的发展历程。

    例如，他有个多年不变的习惯，每天早上从家出门，步行十几分钟到集团。其间，他也可能绕到生产车间或者漯河某家双汇的连锁店看看。到了晚上，这样的路线反过来又在他脚下重复一次。在早晚两次步行的途中，万隆经常会邀请或者遇到一些双汇高管、员工，甚至一些政府官员、普通市民，一边走，一边聊。了解他这一习惯的记者，在今年的3月15日后，可以在这条路线上找到万隆。碰见了，万隆依然和他们聊。

    再例如，上世纪80年代中期，双汇集团前身漯河肉联厂在全河南第一家搞猪肉“溢价收购”政策，批评之声四面涌来。万隆硬气地回应省政府的人说：“如果你还继续给我补贴，我就不搞；你现在不给我搞补贴了，我们要活下去，只有这样！”

    他的固执还体现在他对引进设备的偏好。2000年过后，万隆考察国外企业回来，希望花大价钱引入一条国外先进的屠宰线，遭到公司上下反对，理由是投入大、成本高、难赚钱。在万隆的力主下，双汇先后开了5次董事会，万隆的动议最终得以通过。“时间证明，这个方向对了，而且也赚钱了！”万隆一直都很得意。

    万隆更“拧”的想法还有，不搞房地产，不搞多元化，只做与肉类加工有关的事。他经常对别人说：“人家干好几件事，但我这个笨人就干一件事，干不好，哪还行啊？”早期的专注令双汇得以避开多元化陷阱，包括春都在内的一些同行都倒下了，双汇则一举做到了500亿元营业收入。

    但终究，他“拧”不过管理规律，双汇在500亿这个坎上摔了一下——在最致命的食品安全上出现危机事故。

    在这道坎上，绊倒过不少企业，包括万科。500亿，像道枕着高槛的门，门内外是不同的路。有的，临近了，却不得其门而入，有的绊了一个跟斗，继续前进。

    “这次的瘦肉精事件给了我很多教训，我把很多问题思考得更清楚了。”4月22日，在漯河总部的办公室里，万隆顿了顿，有些感慨地说道，“500亿是一个坎了，这个坎要迈过去！”

    谁也无法还原，在这一个多月的时间里，在每天早晚上下班的那条路上，看着员工稀少的生产车间和门口寥落的运输车辆，万隆的心里是什么滋味？他又想了哪些？

    其实，在过去20多年，一直到“瘦肉精”事件曝光后，万隆的嘴里一直还重复着一句话：“我们要把产品做好，企业就没问题！”

    500亿门后的那条路，怀揣着好产品，就能一往无前了吗？在稀缺年代里造出来的好产品，是否还能满足今天和明天的消费者？或者说，稀缺年代里生产好产品的能力，是否还能用于生产时下消费者所需要的好产品？

    万隆说，经过此劫，他会更多地思考设备以外的竞争力，例如，组织架构和管理团队构建，以防规模大了组织却失控，影响“好产品”的生产。在与本刊近3个小时的交流中，论及做企业，万隆数次提及“掌控力”，他说：“我会有意识和条件来控制着它不能出问题。”

    事与愿违，双汇终究没有避开这一劫，它的管理半径没有匹配其经营半径。如何能有效竞争，又能随心所欲而不逾矩，这并非只是双汇的命题，而是每一家要穿过500亿之门，希冀基业长青的中国公司都要思考的命题。

    被忽略的红灯

    规模大了，全面掌控，常是企业家可望而不可及的。

    “双汇的采购人员，还是没有完全落实总部的内控体系，内部的控制力不够。如果我们早就开始头头检（对所有屠宰生猪都进行检验），不就没有这个事了吗？”回想这次瘦肉精危机，万隆说。

    话虽如此，其实，很难想象，如果没有此次危机，双汇的采购或者其他部门会主动提议“头头检”。在此之前，尚没有任何内部机制会激发相关职能部门“揽活上身”，毕竟按照监管部门的相关规定，只是需要抽检；另一方面，现行的技术方案下，“头头检”显然影响生产效率。

    生产效率是万隆经营双汇最开始时就十分注重的。

    1940年出生的万隆，当过铁道兵，转业后便来到了双汇集团前身漯河肉联厂。1984年，漯河肉联厂实行改制，刚刚升任副厂长不到一年时间的万隆经民主选举担任了厂长。万隆的部队经历塑造了他独特的管理风格。在积极寻找市场机会的同时，万隆狠抓厂纪厂规，制定了严格的制度。万隆奉行标准化管理，大到技术更新，小到车间工人如何清洗指甲等，层层细化。

    万隆接任时，漯河肉联厂固定资产约为468万元，累计亏损却高达580万元。但他上任当年，肉联厂长达26年的亏损便就此终结，此后发展更一发不可收拾。

    在经历“求生存”和“求资金”的两个阶段后，2000年，双汇销售达到60亿元，此后10年实现约23%的年均增长率。这期间，对效率的追求，在万隆对新设备引进的热衷上，可见一斑。对效率的追求，让双汇在不到30年的时间里，从一家偏安一隅的肉联厂发展成为500亿元营业额的亚洲第一的肉类联合加工企业。

    万隆对效率的追求没有变，但有些老员工渐渐感到了公司的变化。比如，某一项任务，需要几个部门的协调配合，但各有各的意见和看法，谁也没有明确的建议和定论。在多部门的博弈中，效率反而降低了。

    “标准很多，很严，但现在大家严抠标准办事，主动性就有些差了。”一位双汇中层这样评说。

    除了怕担责任，“很长时间，我们员工加班熬夜，休息少，特别很多部门中坚骨干”。

    一直以来，能在双汇集团工作，是漯河很多市民的“荣耀”，因为，在这个河南省地级市里，并没有太多工业企业，除了政府机关事业单位以及当地的一个烟草厂，双汇绝对是最好的就业选择——很多一线工人，每月工资都在2000元左右。

在双汇的快速发展过程中，员工的加班加点也就成了一种必然的现象，延续至今。“换在过去，