另外一个是我发展相关的产业，凡是对主业有利我就干，不利的我不干。

　　21CBR：现在总结的话，双汇最后依然没有避过这一劫，内因是什么?外因又是什么?

　　万隆：我觉得是两个方面的原因：一是不应该抽检，应该头头检。再一个就是个别采购人员，还是没有完全贯彻我们总部的内控体系，内部的控制力不够。

　　21CBR：企业发展到较大规模时，大多数会面临公司的经营半径超越管理半径的问题，例如企业扩张和人员的配备，匹配不起来等，会导致组织的掌控力弱化，您觉得是这样的吗?

　　万隆：是这个问题，控制力。因为企业越来越大，上下你能控制到，横纵你也要能控制到，这就需要你的水平了，跟过去不一样。管理有一个递减效应，你怎么样让它不减?这就要很好地研究一些新的管理办法。我们的机构、设置、人员的配备，和我们的体系这些，我们一直在做这个文章，一定要把这件事情做好了。

　　21CBR：在双汇2009年年报里，管理层在陈述经营风险中，提及几个问题：一是肉制品产销量增长乏力，结构调整速度慢，对公司相关配套产业的带动能力减弱;二是鲜冻品销售“出口小、渠道窄”，不能有效拉动工厂产能释放和产能利用率的提高，产销规模受限。这些问题，双汇是什么时候开始意识到的?这两个问题是否意味着产能没有得到有效利用?管理层如何思考应对举措?双汇延伸到面食业务，可以视为对上述问题的一种反应吗?

　　万隆：这是一个谨慎性原则，提醒投资者的。这个行业确实有这样的风险，我们应该给他们提示。但肉制品这个行业，应该说还有相当大的发展空间。为什么呢?双汇在上世纪80年代中期产量是1万吨，90年代初达到了30万吨，到去年是达到了170万吨，今年计划200万吨。20多年，我们做到在全球当中都是数一数二的。我们每年都以20万、30万的速度增长，这个速度的绝对量是很大的。

　　肉类加工行业的瓶颈或者说发展的风险，我觉得有两个：一是疫情控制，这是一个风险，严重的时候它会价格高、成本高;再一个就是食品安全的控制，所以我们现在改抽检为头头检，围绕着食品安全，不安全是绝不能干的，宁可不生产都不能干!

　　21CBR：您在3月16日凌晨从北京紧急赶回到漯河，主持召开全集团高管参加的专题会议。当时主要讨论哪些议题?又都有哪些结论?此后，双汇如何形成对此次危机的危机处理方案?

　　万隆：我们觉得我们应该首先向消费者道歉， 16日发表了一个声明，是道歉，17日发表声明还是道歉，开大会我们也是道歉。

　　而后做了几件事：一是依法组织生产，集团公司组织相关部门解读贯彻各种法律法规，有1600多个，形成集团公司依法生产的基本准则，并落实到每一个企业、每一道工序、每一个人的工作中。

　　第二，检验要确保百分之百安全，双汇全年关于瘦肉精检测费用预计超过3亿元。

　　第三，要引入第三方检验，公开透明接受监督。

　　第四，双汇集团向工厂重申了强化源头控制的收购制度，制度规定生猪收购头头检验。如果弄虚作假，无论是工厂还是企业的职工都要负法律责任和经济索赔。

　　第五，每年的3月15日设为双汇食品安全日，并同时成立双汇集团食品安全监督委员会。

　　第六是发展养殖业，上下游联动。双汇集团将加强养殖业，进一步完善双汇产业链。与此同时，双汇集团将进一步调整采购地区、采购的重点要向规模化养殖场倾斜，与其签订长期的合作协议。