尔后，万隆又开始引入连锁店，把国外的冷链生产、冷链配送、冷链销售这一整套模式搬过来。连锁店刚开起来的时候，消费者排队买肉的情景让万隆印象深刻。虽然万隆对连锁店没有成熟的经验，但是他依旧坚持：“不能因为有问题我就不上。有问题，我也要上，我边上、边改造、边加强管理，有些东西是在实践上我们才能看出来。”

　　万隆之所以如此“敢干”，与他本人的学习态度有着很大的关系。接近万隆的人说，初次接触万隆，感觉就是一个朴实的农民企业家形象，他总是跟人家说自己是个杀猪的，最喜欢做的事是“把猪杀好”。但实际上跟他接触时间稍微多一点就发现，他是个很善于学习的人，谈吐见解、对大势的判断等，他有自己一套见解，很能说服人。

　　据了解，万隆每天都要看书，而且万隆很注重国外一些先进的技术、管理、设备，每年都要去国外待上一段时间。

　　而双汇之所以能够迅速发展，万隆称与他敢于接受新鲜事物以及他果断的性格有着很大的关系：“有些企业家越做越谨慎，有的企业家越做越难。我是靠什么？别人解决不了的问题，你解决了，你就会走到别人的前面。”

　　体制与机制

　　在双汇“瘦肉精”事件之前，万隆其实开始感到轻松了。在2010年年初接受媒体采访时，万隆称：“现在我考虑的问题也不一样了，现在侧重考虑双汇的大事。以后双汇怎么实现跨国经营，建立国际性的大公司，国际性品牌，我主要想这些事情，具体业务由经营班子来做。”

　　而万隆之所以感到轻松，能侧重考虑大事，与双汇解决了“体制”问题不无关系。

　　据当年参与过高盛入股双汇的人士称，最早双汇在引入高盛的时候，河南省市国资委对于这件事情都是有些异议的，但最终还是放行了。

　　“万隆想着什么事情，就一定要坚持去做成，这也是他的性格特点，当年引入高盛不仅仅是在省市方面有阻力，甚至商务部等国家部委方面都有异议，但最终各个关口都被他攻克下来了，”上述人士称，当时双汇集团国有股转让必须符合的四个条件分别是：外资投资者；必须是财务投资者；原管理层不变；税收留在当地。实际上这也是万隆当时跟高盛谈判时候最重要的四点，“当时万隆一直坚持这些条件，我们也都感觉到他不会轻易的放弃对双汇的控制，更不会放弃当时被否的管理层持股计划，果然后来事态的发展证明了这一点”。

　　对于双汇进行MBO，同时进行资产重组，万隆有自己的一套理由：“我们做国有企业的难度是一言难尽的。尤其是像我们这些食品行业，过度竞争的行业。如果一个企业没有体制、机制的优越性，就很难有竞争力，没有竞争力就有可能垮掉。所以，双汇集团重组是机制的创新以及市场竞争的需要，市场的竞争对它来讲是特别重要的。如果双汇集团不重组，今后双汇的后果也很可怕。双汇集团要做大，尤其是做成跨国性的公司，没有国际上大财团的支持也做不到。”