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    姓名：仲胡周

    出生年份：1970年

    公司名称：河南仲记餐饮文化发展有限公司

    所在行业：餐饮业

    公司关键词：特色酒楼、快餐连锁、食品加工、公益慈善、30%以上盈利做慈善

    没有什么意外，在见到仲胡周之后，他最热衷于谈论的，是慈善。

    提到仲胡周，大家都知道他是河南知名慈善家，而且做慈善还做得有那么点"走火入魔"：自己捐也就算了，在企业里也搞慈善基因，他甚至耗时两年，发起成立了慈善家联合会，有模有样的把慈善搞上了专业化。也难怪有人说他"不务正业"，赚的钱近一半都捐了，名声是有了，那企业还过不过了？

    后来大家发现，事实上人家不但过，过的还挺好。仲记从一家擀面馆做起，发展到现在已经有六家仲记酒楼，每家年营业额都在六百多万。2011年3月16日，仲记旗下占地5300平方米的豫满楼开业，接下来要开业的，还有专做燕鲍翅的中华国宴和中华河之南。地点就在寸土寸金的郑东新区步行街。仲记向高端酒店的扩张已然落地。

    之后，我约访了仲胡周。

    他更是一位企业家

    问题开门见山地抛过去，你每年投出你百分之三十的盈利做慈善，对你企业发展没有影响吗？

    仲胡周接受过太多采访和曝光，但他的回答并没有太多避重就轻的技巧。

    "30%是一个度。捐30%的盈利不至于让企业伤筋动骨，也不至于让企业因此退步。换句话说，就算我们拿出百分之三十盈利来做硬广告，效果也未必如此之好。捐出去，我们既做了实在的好事，无形中知名度、美誉度也在迅速提升。所以我认为，正是基于这，企业发展得才更快。"

    仲胡周认为，如果五年前没有做慈善这事儿，仲记也许到今天也只是一两家店，根本不会不断的发展。但他通过捐赠30%盈利的行为，把慈善与企业发展捆绑在一起，并把慈善扎扎实实的做到实处，做到专业，做到全国瞩目，这一方面带来了做公益的满足感，另一方面，企业知名度大幅提升。这是双赢。

    至此，我有所顿悟：朋友远在北京，已闻其名，自不必说河南本土。放眼业界，虽不缺爱心企业家，也不少碍于情面"被慈善"的企业家，但企业家里，能把慈善和品牌经营到这地步上的，独此一份。

    仲胡周以慈善家扬名，这时候我发现，他更是一个极有个人见解的企业家。我不禁也开始觉得，这人还真"有点意思"。

    于是有了聊兴。我们开始聊起他的创业故事。仲胡周用一个 "永无止境的倒腾"来描述自己。仲胡周做厨师时，就折腾着出过书，在1999年倒腾着开自己的羊肉馆，赚了钱又倒腾着投钱开分店，结果政府拆墙透绿，他的新店死在拆迁下。但一百多万的负债也没压住他的倒腾，一碗手擀面经过他几番倒腾，成了一个仲记酒楼，然后到了今天拥有六家仲记酒楼和三家高档酒店的仲记餐饮集团。这让我想起"不死虫"史玉柱。无论现状是生机勃勃还是日薄西山，都挡不住他们对事业进取的野心，挡不住他们这种"折腾劲儿"。

    但与史玉柱不同的是，仲胡周只在餐饮这一行折腾。从手擀面，到酒楼，到燕鲍翅，仲胡周一门心思的在餐饮里摸爬滚打。也有朋友拉他去做房地产，他却告诫自己，不是那块料，就别去趟那浑水，老老实实把我的餐饮做好。"我会一直兢兢业业地把这个行业做到俩字：极致。"

    仲胡周打算数年之内，打造一条餐饮产业链。上游定向种植养殖，终端销售，最大限度地把餐饮服务项目配全。现在仲记已经有了十几种酒、仲记酱豆等产品，接下来会有更多。而下游，除了仲记酒楼和东区步行街三家高端酒店外，仲胡周正在为一个五星级酒店拿地的事儿奔波。仲胡周是铁了心要心无旁骛地把餐饮做到极致。

    "仲记企业在未来三年半到四年当中只做一件事情，把别人做梦都不敢想的事情努力变为现实。我想在三年半到四年内做一个上市规划"。仲胡周丝毫不隐瞒做大仲记餐饮企业的野心。

    他同样希望仲记的员工有野心。有企图心，是员工晋升的一个重要考核标准。为此，他还设了专员，啥事儿也不干，就专门负责观察选拔。

    他认为员工的野心能让员工借助企业走得更高、更快，而这恰恰也是企业受益的过程。

    "别去想着让员工永远留在这里，但要让他们留在这里时，能够拿到自己最多的薪水，也就是说，他在我们企业尽了最大的努力。"仲胡周说。

    仲胡周真的很"懂"人。他好像永远知道员工最需要的是什么。"谁天生下来都不是想跳槽的"，这是挂在他嘴边的一句话。

    他始终记得几年前，一个咨询老师曾对他说过的话：把自己的目标，变成别人的追求，那才叫本事。

    2010年6月，仲胡周开始忙活着对六家仲记酒楼的管理层改制。也就是常说的无底薪分红，让管理层持股。这是他研究了国内众多上市餐饮企业发展历程后做出的决定。他想让大家坐在了一条船上，有福共享有难同当。"只有为自己做事，才能真正释放你内心的力量"。

    但改制前不少人也在嘀咕，这突然没底薪了，心里特不踏实。仲胡周了解到这个情况后，大笔一挥，一份协议出来：如果到年底分红不如你本来的工资多，我仲胡周给你补齐。

    解决了大家的后顾之忧，六家店顺利改制。

    改制前，这店营业额在六百万，改制后，他每年还是能拿六百万，看上去没什么帐可算。这帐仲胡周是这么算的："虽然赚的钱没增加多少，但是让管理层拿更多，换来的是中高层团队的稳定，还让整个店都活起来了。人一定要看透这一点，这叫多赢和双赢。"

    仲胡周把自己的目标变成了别人的追求。

    这事加上他盈利近半做慈善的事情，让人觉得他有那么点"钱不萦于怀"的气度。捐赠，不断往新店上投，到现在手里也没有几个钱，难怪仲胡周被媳妇儿骂"狗窝里放不住热馍"。

    明眼人一看就知道，这其实是一种远见者的精明。中国象棋里有一句话：看棋看一步，必死无疑。也正是因为仲胡周他看明白了仲记企业的后三步棋怎么走，才表现出这种"金钱不萦怀"的情怀。

    走仲记的路

    仲胡周一直都给人一些特立独行的印象。大家似乎都没见哪个企业家做慈善能把自己盈利的30%给捐出来，甚至还筹备成立专业慈善机构的。

    相信也没有谁见过哪个企业把"军队"、" 家庭"和" 学校"三种管理模式混搭糅合到一起的。

    "军队+家庭+学校"，是仲胡周谈到管理理念时提出的仲记管理模式。让人纳闷的是，军队崇尚的狼性文化和家文化，是怎么在仲记共存荣的？仲胡周坦言，三种模式确实会互有冲突，但研究了国内多家上市餐饮公司文化后，自己希望能够走出一条仲记的路子。"属于自己的，才是最合适的。"

    军队

    仲记的儒家企业文化蜚声在外，仲胡周本人也以慈善家知名国内。没见仲胡周之前，我不自觉的在心里给他勾勒出一副慈眉善目的形象。事实上，他看上去确实和蔼可亲。所以，如果不是听他说起，外人很少知道他在治理企业上那近乎偏执的严苛。

    仲记的员工曾跟我说"跟着仲总，压力很大，我们都很怕他"。

    儒家的孔子可不是人人都怕的。但在仲胡周眼里做企业跟教学是不一样的，必须有严明的纪律。前不久，他还因为一碗烩面辞退了他的董事长助理。

    仲记豫满楼开业那天，仲记各分店店长都过去帮忙。到中午的时候，员工都在排队打饭，他的助理却组织各店长八个人围两桌每人叫了一碗烩面。

    事情就出在这碗烩面上。在仲记，所有的管理员和员工都必须排队自带餐具打饭。助理非但没排队，还以顾客的身份点了面。为这事儿，他沉着脸让董事长助理背诵管理三要素。并当众斥责说，你没有让下级从你身上看到榜样，你不配做董事长助理，有你这样的下级是我的耻辱。

    第二天豫满楼全体会，只开了十分钟。这个仲记集团的董事长在台上对一百多名员工深鞠了一躬，道歉说没有让大家看到榜样是自己的失职。然后让董事长助理卷铺盖走人。

    "我可不能坏了规矩。"仲胡周说。

    在仲记里，有一个管理层流传很广的管理三要素：永远让下级从你身上看到榜样，多去关心身边的同事及其家人，敢于多去承担责任。

    在仲记，员工们都知道，仲胡周的纪律就是铁，就是钢，大家也都熟悉了他这种军队式的做事方式：这件事能不能做？能。好，明天我要么看到这事做成，要么就看不到你。

    仲胡周对别人严苛，对自己更狠。仲胡周给自己的评价是"我很敬业，我能以身作则做到榜样。"他甚至能清楚的记得每一个规定发布的时间。2009年10月7号，他规定仲记管理层和员工必须排队打饭。甚至发了个毒誓说："你们要是看到我不排队打饭，我把手剁下来给你们玩。"令人咋舌。

    听到这儿，我觉得这是不是严过头了？仲胡周也笑着说，他们员工，绝大多数都受不了我。但是很多事都是逼向成功的。

    或许正是这种"逼人太甚"的风格，让仲记这个日渐庞大的餐饮集团能够保持每年新开两家店的速度发展。

    家庭

    但在仲记也不总是那么冷酷的军队作风。仲记里"家庭"的氛围也是仲胡周所极力营造的。"家"对仲胡周来说是个很特殊的观念。他17岁离开家单身闯郑州，在经历了百万富翁和一夜负债的起伏后，回到家老母亲依然用热乎乎的手擀面迎接他。

    "我要让爹娘在家觉得有我这样一个孩子而骄傲。"

    而仲胡周的每年一届的重阳节以及"关爱空巢妈妈"的慈善行为，更是把仲记"家"文化渲染的淋漓尽致。

    仲胡周把家庭的观念融入到仲记的管理体制里。来到仲记的"郑漂"感受尤其深刻。父母来郑州，都可以享受仲记酒楼500块钱的招待。员工父母子女的生日，都可以收到礼物。红白喜事，也都有仲记无条件的帮助。

    "这是一个大家庭。"仲胡周说。仲胡周还为这个家庭设立了一个关爱基金并带头捐了一万。"这个大家庭大家都来营造，都去受益，又都去发挥"。

    仲胡周认为家庭氛围的工作环境是最佳的，"没有那么多的勾心斗角，精力集中了，做事儿自然就出效率。"

    学校

    作为一个餐饮类的连锁企业，仲胡周不得不考虑企业文化的统一性。他把仲记变成个学校，仲记员工都要上课，科目就是企业文化。除了他自己言传身教，他还专门请了一位国学老师，专职负责培训。而晋升奖惩员工重要的考核标准就是员工对培训内容的执行。

    仲胡周寄希望于他的晋升奖惩考核机制能让员工传承仲记文化。这让我想起海底捞。企业文化的复制确实是一个难题。

    说起海底捞，仲胡周还真从海底捞挖过来几个经理人，但正如黄铁鹰所写的那样，"海底捞你学不来"。这几个经理人最后并没有给仲记带来什么。"后来我想明白了，仲记必须走出属于自己的路。我把我的个性都改完了，我就不成我了。"