上世纪90年代，双汇在自有资金短缺、融资困难的情况下，先后引进了香港华懋集团、日本火腿集团、美国杜邦等16家外商企业。但从开始，万隆便始终坚持“保持控股的地位”。

    华懋是双汇引入的第一家外资企业。谈判中，华懋一直表示出要控股，甚至想买走“双汇”商标，但却多次遭到万隆的拒绝。到上世纪90年代后期，在与双汇合资的7家企业均无缘控股权之后，华懋一气之下停止了继续合作。

    不过，那时的双汇，已经借助合资迅速壮大，并在1998年成功上市。

    “当时我们比较小，如果说我们当时不保持控股地位，无形资产掌握不到我们手里，恐怕以后我们想发展就比较困难。所以，我们始终控制着这个企业，包括企业发展的定位以及战略目标。”万隆说。

    这样的思路，伴随双汇从小到大，直到2007年外资入主。尽管高盛和鼎晖获得了双汇集团的控股权，但万隆及其团队，仍将企业的经营权握于手中。

    但万隆称，手握控制权最关键的因素，还不是自己的坚持，而是做好企业的能力。“你看高盛鼎晖，他们掏这么多钱，没派一个人，甚至财务总监。我觉得，关键是我们把这个企业做好了。我们每一年要怎么发展怎么做，他们也都比较认可，比较满意。”

    万隆向本报记者提供了一组数据：双汇发展的销售收入，从上市之初的20亿元增长到2008年的260亿，增长12倍，年复合增长率27.4%；净利润，则由上市之初的5000万增长到2008年的7亿，复合增长率达到28.8%。

    “我现在就干三件事”

    双汇管理层从“打工者”晋级为“股东”，是万隆乐于看到的。

    在万隆看来，员工持股最大的好处是，让他们真正把企业看成了自己的。“员工、管理层，现在都尽心尽力。这里面有他自己的利益，所以，他的管法和他的做法，和过去就不一样了。”

    而万隆自己，则在以一种更加恰当的身份，掌握着这家肉制品企业未来的方向。

    “我现在就干三件事。第一件事，负责决策，第二件事，负责建立机制，用机制来管人、用人，第三件事，就是管好钱、用好钱，使钱落地有声。”

    如今，万隆已开始计划双汇下一个“十年计划”。比如，企业每年的销售增长不少于100亿，员工的每年收入要提高百分之六。

    而单纯的肉制品加工，已不能满足万隆的发展要求。他已开始瞄准其他的产业。

    2009年8月6日，双汇就建立位于郑州的食品工业园区与当地经济技术开发区签订协议。在这个工业区里，除了生猪屠宰和肉制品加工等传统项目外，还有一个日产50吨的面制品加工项目。