“雏鹰的核心竞争力在于商业模式”

    ——专访侯建芳

    “我从没想过放弃，就这样坚持一直往前走”

    经济视点报：从创建雏鹰养鸡场到雏鹰农牧成为生猪养殖第一股，很多人认为你的创业故事十分传奇，你也被称为“养猪大王”，请谈谈创业历程？

    侯建芳：1988年高中毕业后我参加了牧专的短训班，学习了23天。那年冬天回来我就东挪西借了200元交订金养了一些鸡。1989年开始养猪，养了十来头猪，当时行情好，合计赚了一万多元。

    到了1995年鸡发病，前几年赚的钱一下子赔完了。归根揭底还是技术不过硬，5000多只蛋鸡死了剩700多只，同时猪也出问题了。随后从2003年非典，2004、2005年的禽流感，2006年高热病，但是每次打击我们再进一步，每一次打击都会抓住机遇，都有一次跨越式发展。2004年建成种猪场并开始大规模养猪。随后，养鸡规模就稳定了，至今80万套，业务比较稳定。

    经济视点报：创业过程中有没有特别难的时候，是怎么挺过来的？

    侯建芳：特别难时就在1995年和2003年。1995年可以说是资不抵债。2003年是因为非典东西卖不出去。当时我给员工开会，说公司遇到很大困难，但一定会扛过去。如果大家有顾虑可以离开，没有就继续奋斗，但要等到非典后才能发工资。

    同样，我也同样告诉农户，觉得公司有前途继续跟着公司干，完全按合同执行，按保护价收购，不让农户赔一分钱。比如当时公司种蛋价是3毛，给农户的结算价是6毛。但利润要打欠条，非典过后再结账。另外农户确实有困难，可以向公司预借500块钱。

    2003年我们又把鸡强制换羽一次。当时就想，换羽成功公司赚50万，如果失败亏5万。因为换羽鸡会不吃料，有风险农户不敢换，我就承诺，平时保底利润一万八，换羽保底两万三。但我坚信一定会成功，我做过试验，16只鸡饿了18天，还有14只存活。结果非典5月底就结束了，非典后种蛋价涨到一块一。公司大赚了100多万,员工和农户一个也没有损失。

    经济视点报：当时有没有睡不着觉，最苦最累时怎么调节的？

    侯建芳：睡不着觉是肯定的，但我在员工面前从来不会表现出来。所以我给公司员工开会讲，非典来了对雏鹰公司来讲，是千载难逢的大好机遇，因为有好多人扛不过去，扛过了就有机遇。好像是在给员工打气，其实当时心里压力很大。

    那时我经常夜里二三点就醒了睡不着，然后就起来，心里想到什么就写什么，很多思路也是在那个时候形成的。

    经济视点报：你的成功也是一个传奇，有没有什么要素和密诀在里面？

    侯建芳：没啥要素，我自己也没感觉，就这样过来了。那时候啥法都想了，也找领导从信用社贷款，很艰难。同学、朋友能借都借。每天起床想的第一件事就是今天问谁借钱，2003～2005几年都是这样过的。我从没想过放弃，就这样坚持一直往前走。

    “让农户赚到钱是硬道理，农户赔钱雏鹰有责”

    经济视点报：有人评价“雏鹰模式”开辟了中国生猪养殖的一条新路子。请谈一下雏鹰模式的发展历程和精髓。

    侯建芳：雏鹰模式是我设计的，从2001年开始，在运行中逐渐改善，到2006年才完善。

    雏鹰模式核心就是利益共享，风险共担。农户挣钱，公司肯定也会挣钱。这个行业对责任心要求很高，如果没有责任心肯定收益不大。万一养不好，公司会给农户一个保底利润；行情好时，公司赚得相对较高。因为承受和抗风险能力差，农民兄弟不求赚得很多，但不会赔钱。公司承担的是价格风险和市场风险。农户承担的是养殖风险。保证农户每年都有利润，没有后顾之忧，他就会踏踏实实跟着公司干。所以公司和农户间的配合也很默契。

    雏鹰模式还有两条大家不太理解：一是让农户赚到钱是硬道理。就是不要给农户讲大道理，赚不到钱他是没积极性的。二是农户赔钱雏鹰有责。农户是跟你干的，是要挣钱的。最终的结果是共赢。只有共赢，就是公司赚钱也不多，农户赚钱也不多，但综合起来很多。最初公司中层也不理解，但当农户得到实惠之后推动公司发展的时候，这种模式的优势就显现出来了。

    经济视点报：特别是公司危难的时候，农户都不会舍弃公司。

    侯建芳：是的。特别在非典、禽流感的时候，很多人给我们提建议，说这样不行，不合适。非典是全国性的，这是人力不可抗拒的，农户适当赔一点是合理的。先考虑农户的正常利润，有悖常理。我就说我们找到了一种捷径。因为让农户赔钱轻则是不守合同、不守信用，重则是不干。最终结果，公司不守信用，就意味着公司破产。所以从管理上来说，归根结底这是公司管理上的责任。

    经济视点报：雏鹰农牧的核心竞争力在哪？最令你得意的地方是什么？

    侯建芳：雏鹰农牧的核心竞争力在于公司的商业模式。常规的合作模式，农户合作量是时多时少，但我们的农户一直上升，没有退且每年都大幅度上升，因为他们对公司有信心。最令我得意的是我们有一个良好的团队。其实声誉出来后，保住是很难的，老板想得再美，公司下面的执行力不好也不行。如果是公司伤透了农户的心，那就另当别论了。

    “下一步雏鹰有可能进军终端，走专卖的路子”

    经济视点报：从做实业到成为“生猪养殖第一股”。雏鹰是如何实现这个过程的。为此，雏鹰农牧都付出了哪些不为人知的努力？

    侯建芳：我觉得最大的因素，是公司很规范，另外我们的发展速度很快，从来就没停止过。上市需要的一些手续很多，但好在公司在之前一直都很规范；还有职能部门都很支持，政府也很支持，特事特办。另外一点就是整个公司团队是比较强大的，一直在持续推动发展。公司9月15号挂牌，我们整个团队国庆节都没休息。在公司上市前的一两年，特别是公司关键部门一天时间都要做一天半的活，包括我没有12点之前睡过觉。

    经济视点报：其实很多人不知道雏鹰作为一个纯养殖企业为何能够成功上市。

    侯建芳：有人一直好奇一个养猪的能够上市，简直不可思议。那是他不了解雏鹰公司。雏鹰公司是200块钱起家，规模小时，每年的增长率在100％以上，近几年基数大了增长率也是50％。比如我们明年的销售目标是160万头，雏鹰完全可以达到260万头，但管理跟不上，这是问题。我们是有意将发展速度保持在可控范围。

    经济视点报：雏鹰农牧上市前后最大的不同是什么？突然有钱了，有没有膨胀的感觉？

    侯建芳：个人花钱没什么变化。就是公司原来想干不能干的，现在可以干了，理想可以实现了。

    经济视点报：今年上半年，雏鹰在三门峡三个县投入巨资拓建全球最大的生态猪养殖场。现在项目具体进展到了哪一步？

    侯建芳：进展速度比较快，现在投入几千万了。

    经济视点报：今年能不能吃上原汁原味的成品生态猪肉?

    侯建芳：今年出不来，因为猪的饲养期是一年。明年8月份能出栏。到时候就能让国人吃上放心的生态肉，这是我们的责任。

    经济视点报：有人质疑在三门峡建那么大的生态基地难说雏鹰农牧有圈地嫌疑。有没有这回事，你怎么看待？

    侯建芳：这就像有人怀疑雏鹰农牧一个养猪的企业能上市一样，结果我们还是上市了。事实上40万亩，养100万头猪，投资40个亿，我心里非常有数，一定是要这样子去做的，但也一定有人不相信。

    生态猪养殖有几点：一，既然要搞生态养猪，就要有空间,我们不是在炒概念，是要真真正正生产看得见摸得着、经得起检测调研、而且能吃得出口感的生态猪肉，这才能有可持续性。二，目前中国没有一个真正的全国性的品牌，我的目光是瞄向全国，甚至是未来走出国门。要多养你得有保障，一是饲养的时间和周期要有这么长；二要让它在外面跑，多吃些药材野草蔬菜等，这样猪肉的口感才能上去；你还要经过杂交改良地方黑猪品种。三，养100万头猪，不仅养，我还得让它们回来。所以我得打成固定数量生猪饲养的格子，在一个40万亩地里划上6000个田字格。四，三门峡都是山地，养猪要外运就得修路。单修路就得从郑州修到上海这么远，这样花钱就很多。五，由于生长周期长，猪舍面积至少是普通圈养面积的2倍。还要在山上给猪盖房子，建筑面积会很大。水电管道也要走很远。同时在山区打一口井要100多万，成本很高。包括在山上盖房，一平米还要多花200元。

    所以，有人想不通，我们可以理解。两三年后，生态猪肉出来，同时猪场全部盖好他们就知道真的假不了。

    经济视点报：请你谈谈雏鹰农牧未来几年的发展规划。

    侯建芳：2015年的目标是500万头，同时会拉长产业链。下一步雏鹰有可能进军终端，走专卖的路子。同时我们会建立可追溯系统，举个例子：你吃了一块肉，能够追溯到哪个场、哪栋舍、哪个饲养员。（原标题：侯建芳：传奇创业的背后 坚守实业主线）