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    袁宝青，郑州福源动物药业有限公司董事长

    □经济视点报记者 李 行

    与福源药业在兽药界声名鹊起相比，其董事长袁宝青却低调到了极致，即使在无孔不入的网络时代，也很难找到他的身影。

    在采访中，袁宝青态度诚恳，谈吐温和，几乎让人感受不到董事长的威严，更像是和一位老朋友在畅聊往事。

    他话语不多，却胸藏万册，屈指的言辞中闪耀出智慧与理性的光芒。

    面对外界对他性格内向沉稳的评价，他却坦言自己很喜欢主动追求新思想，新思路，新做法。

    成大事者不谋于众

    上世纪九十年代初，袁宝青进入郑州工专学习，由于招生对象主要来自社会，班级成员存在人数多、年龄差异大、思想难以统一等问题，导致全班生活学习异常懒散，迟到早退更是家常便饭。班干部连换几届仍不见效果，这让学校上下倍感头疼。

    万不得已，班级决定公开选举班干部，一向低调的袁宝青出人意料地获得大家一致认同，顺利成为新一届团支部书记。

    上任后的袁宝青主动求新求变，从修改班级规则入手，把奖学金和日常表现挂钩，无形中调动了大家积极性。从之前的迟到早退到后来主动早起学习，班级风气大为改观，这让学校领导对他刮目相看。

    大学毕业后，袁宝青来到郑州种畜场（郑州亚卫实业总公司）工作，刚开始任职销售部门，随即被调往供应部负责采购工作。这期间袁宝青常常深入供货商车间亲自考察，进入仓库查看库存量，掌握供货商可靠情况，力争做到任何环节都心中有数。甚至装货时他都站在旁边，对货物质量和数量做到严格把关。

    由于工作认真负责，袁宝青仅用一年时间就被任命为销售科长，升职的喜悦还没有退去，另一项重大挑战却已悄然来临。

    当时销售团队共有几十名业务员，年龄最大的有六十多岁，最小二十多岁，人员关系错综复杂，团队难以管理，如何实现团队改革成了当务之急。

    初来乍到，袁宝青没有贸然点亮新官上任三把火，一切照旧让所有人吃了定心丸，而他则潜下心来慢慢摸清现状和问题。

    经过约半年时间，袁宝青已经和团队成员打成一片，尊重老业务员、稳定主力业务员、扶持新业务员的举动让他获得了广泛支持，也为下一步团队改革赢得了有利条件。

    随着一系列新措施的实行，销售团队的凝聚力得到很大提升，部门业绩也随之步步走高，袁宝青再次展现了他不凡的团队领导力。

    深获器重的袁宝青被场长派往南方考察新产品“亚伟号”的市场行情，但他在游历南方后却有了自己的想法。袁宝青向场长建议：引进先进技术设备，改善包装，将产品价格由每袋两毛钱提升到一块多钱。

    这样的建议在场里顿时引起轩然大波，遭到了许多人的反对。关键时刻，场长给了袁宝青有力支持，不仅让本没有出席资格的他参加公司高层会议，还让其参与表决，也正是袁宝青这宝贵一票，才最终以三比二的结果艰难通过了提议。

    就在很多人用质疑的目光等着看袁宝青的笑话时，他却不为所动。

    结果让人大跌眼镜，改换包装、价格大幅提升的产品很快为市场所接受，企业效益大获丰收。袁宝青用实际行动证明了他独到的眼光和敏锐的市场嗅觉。

    事件过后，袁宝青被调往生产调度部，此时他在场里职位高、待遇好，成了很多人羡慕的对象。但袁宝青却有了要出去闯一闯的想法，这让周围人很难理解。

     “成大事者不谋于众”，1997年，袁宝青毅然放弃拥有的优越条件，和老场长一起注册了河南大明实业有限公司，并出任公司副总。

    万事开头难，袁宝青掌控下的大明公司从零开始，期间遭遇过账上没有一分钱的窘迫，经历过借钱发工资的尴尬。在最艰难的时刻袁宝青也有过穷途末路的落魄感，但最终还是咬紧牙关坚持一路走下来。

    谈起这段经历，袁宝青深有感触：“当时很多人在供货、生产方面来帮我的时候基本就不提钱的事，因为我之前和他们打交道都是以诚相待，那时候我才真正感受到诚信的力量。”

    1999年，大明实业有限公司开始好转，销售达到两三千万，企业也步入了良性发展轨道。

    大明企业的稳步发展也让股东有了另立新公司的想法。2002年，福源药业正式成立，这也开启了袁宝青另一段崭新征程。

    经过11年的发展，如今福源药业以雄厚的实力，跻身于中国兽药业第一品牌阵营。企业年产值逾八个亿，其“兽用原料合成航母，高科技制剂研发基地”的地位已被业界所公认。

    一路走来，再回首往事，身为福源药业董事长的袁宝青显得很淡然，在他看来，自己“主要想干一些实实在在的事情，干一些对社会有利的事情，既能成就梦想，又能给社会带去裨益”。

    这也许正是袁宝青的性情写照：低调中的华丽，沉默下的温善。

    四两拨千斤的管理艺术

    从大学班干部的初露锋芒到销售科长的团队改革，从大明公司副总到福源药业董事长的华丽转身，袁宝青执掌下的团队也在不断发生着变化，他也在不同时期把自己的管理艺术展现得淋漓尽致。

    福源药业刚刚成立后，袁宝青就采取企业和员工共同发展的策略，借助于在全国组建分公司机会，给那些有梦想有能力的员工一个自我发挥的平台。企业控股，提供资金技术等支持；解放管理权，让负责分公司的员工感到是在做自己的事业。

    这样的举措不仅留住了人才，同时也促进了企业飞速发展，短短两年时间，公司就已突破一个亿的营业额。当时间走到2008年，福源药业已经完成了约三十家分公司的构建。

    仅用了五六年的时间，福源药业就已经完成了对全国市场的布控。而这一切正源自袁宝青大胆放权、用人不疑的团队领导艺术。

    福源药业的异军突起被外界形象称为“福源现象”，成为后来无数河南企业家效仿的对象。

    在很多企业都在声称让员工成为公司主人时，福源药业却在用实际行动实现公司与员工一起发展的完美结合。

    此外袁宝青每年都会投入一两百万聘请国内知名管理专家对员工进行学习培训，他深知未来企业的竞争力根本在于人才。

    为了促进公司良性发展，袁宝青还采用“用自己的品牌与自己竞争”策略，这一机制的出台，触动了很多人的敏感神经，就连总裁刘小付也坦承：“既有内部板块、品牌间的竞争，又有外部市场竞争，双重压力下，我们不快跑都不行！”

    如何管理团队是无数企业家为之费神伤脑的问题，但袁宝青却展现出举重若轻的潇洒。

    和在其他地方大胆放权不同，袁宝青在产品质量权力分配上却显得极为“吝啬”。自企业成立至今，袁宝青始终亲自管理，常抓不懈。

    上世纪八十年代，张瑞敏勇砸不合格冰箱的举动，成就了海尔集团后来国际品牌的辉煌。同样的场景也在福源药业上演过，2011年福源药业因为重组涉及到一批价值200多万元药品处理问题，面对员工给出的几种妥善处理方案，袁宝青的回应却只有一个字：“烧。”

    也正因为对产品质量近乎苛刻的要求，福源药业没有出现过任何安全事故。产品的过硬质量和袁宝青四两拨千斤的管理艺术相得益彰，共同推动福源药业飞速发展。

    在谈到福源药业将来是否会上市时，袁宝青保持着冷静态度：“目前企业正处在了解阶段，还没有具体操作，我们是把公司当成事业做，而不是仅仅为了赚钱，现在要对员工负责，对社会负责，将来上市了要对股民负责。”

    与公司总裁刘小付和其他市场经理等经常活跃于行业中间相比，袁宝青很少在公共场合露面。随着福源药业一批人渐成“行业明星”趋势，袁宝青更像是他们的幕后导演。

    袁宝青低调的性格也让他更加平易近人，袁宝青称员工对他了解多，他们之间没有距离感。即使面对犯错误的员工，袁宝青也注重以理服人，让对方从内心予以接受。

    袁宝青对于生活一直保持着知足常乐的心态。家人也是格外支持，他称自己在生活上已经没有更高要求。

    与之形成鲜明对比的则是在事业上的追求。在他眼中，福源药业要担负起振兴民族企业之重任，在将来可以和美国瑞辉等国际品牌一较高下。

    积极开拓国际市场是福源药业另一项重大战略，当前除了加强和国外知名企业的合作联系，企业还在为巴西建厂积极筹备，也许那里正是袁宝青国际化梦想起飞的地方。

    “做事要有韧性”——专访袁宝青

    “让员工和企业共同发展”

    经济视点报：现在企业做这么大，为什么你却很少接受媒体采访？

    袁宝青：首先低调才能安静，才能思考很多问题，才能使思路更加清晰，宁静致远，这是一个认识，另一个方面，一个企业的发展不能仅仅靠某一个人，而要靠整个团队共同努力才能实现很多目标，实现很多梦想。
 
    经济视点报：目前国内行业现状如何？国内企业和国外企业相比有哪些差距？

    袁宝青：现在国内相关企业大概有两千多家，但总的销售额度，包括进入中国市场的国外企业大概只有两三百个亿人民币。国外企业大概是在上世纪九十年代进入中国，代表性的企业有美国辉瑞、帝斯曼、巴斯夫等企业，目前我们和不少国外公司也都有合作。和其他行业一样，他们主要是占领核心市场。国外企业的优势在于发展早，经过长期积累，战略思路很清晰，技术储备很强大，管理很完善，这就使他们的产品稳定性很好，而国内企业和他们差距主要体现在技术和管理上面。
   
    经济视点报：你大学毕业后在郑州畜牧场工作，后来一直做到科长级别，你的职位和收入已经很不错了，为什么还是要决定走出去？

    袁宝青：郑州畜牧场属于国营企业，当时感觉自己发展一直是循规蹈矩的状态，就有一种不安于现状、想出去闯一闯的冲动。当时场里供应商家的价格和客户我都可以决定，在外面吃饭也可以签单，周围很多人不理解我的想法。其实之前担任销售科长的时候，曾经兼任过成都和两广两个办事处主任，自己就去南方考察过，当时南方市场经济发展相对很完善，大概在1997年的时候，南方很多公司也都逐步实现股份制改造，企业发展很好，创造很多盈利和税收，后来山东沿海也开始逐步改革，对我影响很大。后来我就找到老场长谈论这个情况，认为应该有一个新的思路。谈了几次，正好他也想干一些事，于是我们几个人就一起成立了大明实业有限公司。

    经济视点报：这些年公司发展过程中哪个阶段是最关键的？

    袁宝青：应该是从2002年开始第一个五年是最关键的，当时是一个立足阶段，从内部管理上说我们是考虑让公司和员工共同发展，这是发展过程中一个重要事情。根据市场容量开始在全国组建分公司，结合企业发展过程中的优秀人才想干一番自己的事业，公司给他们提供一个平台。由公司控股，他们在分厂里既做股东又做经理，这样做很多优秀人才都没有离开。因为公司既有技术又有品牌，他们自己投资又不需要很多，这样很轻松就发展起来了；如果他们走出去发展将会很困难，面临很多问题需要自己解决，而这种模式对公司和员工是一种双赢的结果。

    经济视点报：对企业未来发展三到五年的规划有哪些？

    袁宝青：主要是把公司在行业内做强，把现在这个品牌知名度做得更高。目前也正在全球市场进行开发，同时探索一些相关领域、相关行业。我的想法主要是把企业做成在全球具有影响力的品牌。

    “为别人考虑更多一些”

    经济视点报：2003年非典事件发生后，刚刚成立的企业是怎样渡过难关的？当下的禽流感对于企业发展是不是也会产生一定影响？

    袁宝青：我们是在2002年5月份获得经营许可证，7月份开始经营，一直到2003年我们基本不盈利。非典发生后，人员不能流动，给我们造成很大困难。我们首先保证员工的健康，在这个前提下，加强和客户的联系，企业也临时转变思路，生产当时市场急需的的产品，帮助了企业渡过难关。当时最关键的是自己心里没有垮，如果当时没有坚持下来，就不可能有以后的发展。企业发展过程中不可避免地遭遇这样那样的问题，关键是遇到问题要解决。现在大家都很关注禽流感，昨天看新闻很多地方活鸡都销售不出去，家禽类市场也都关闭了。不过对我们的影响现在还没有看出来，如果情况一直持续的话肯定会有影响的。

    经济视点报：与国外公司合作会遇到哪些问题？

    袁宝青：国外公司注重不在价格的方面，更注重质量，考虑质量稳定性，你供应的每一批产品质量都要达到一致。如果你达到他的要求了，你价格可以比别人高。而我们供应标准不仅达到了国内要求，还达到了美国认证要求。另外国外企业很看重运营方面，你有设备、有文件，他们看你平时是不是按照要求去做的，如果按照要求去做了，你的产品不用检验就能达到他们的要求，他们非常注重过程管理。

    经济视点报：成长过程中对你影响最深的有哪些事情？

    袁宝青：这个主要源自家庭教育，父母认字很少，但他们朴素做事的习惯和思想对我影响很大。我的父辈都是农民，伯父在村里是大队干部，他们那一代人做事风格就是为别人考虑多，为自己考虑少，这个对我的世界观形成产生很大影响。现在我处理很多事情的时候首先不是考虑自己利益问题，而是更多考虑对方或者合作伙伴，为别人考虑更多一些，这都是从小形成的一种朴素观念。上大学的时候大家也都不富裕，但平时在一起吃饭付钱时都很少计较，现在公司的很多细账我也都算不过来，对钱没有太大概念。

    经济视点报：用几个词形容一下自己的性格？

    袁宝青：比较稳重吧，面对很多事情都能保持冷静、乐观、处事不惊，我做事比较有韧性，认为正确的事情就不遗余力地坚持到最后，争取最好的结果。不会轻言放弃，想尽一切办法，利用有利条件、有利资源争取做到最好。