面对严峻的挑战、激烈的竞争，伊川杜康加强内部管理和质量提高，时刻保持品质至上，传承和创新杜康酒文化，“全面服务”客户，使企业得到长足发展。
　　
    特别是在质量方面的两个承诺：任何时候，都不与任何一家小酒厂发展合作关系；任何时候，都不向外发展任何一条生产线。保证了伊川杜康酒的质量，使伊川杜康成为知名品牌。　　
　　
    记者：你如何判断伊川杜康目前所面临的市场形势？
　 　
    范冠超：挑战更加严峻，机遇千载难逢。10年来的激烈竞争，使白酒产业各品牌之间的差距越来越大，做强做大杜康事业的任务更加艰巨，但同时我们更应看 到，随着白酒消费文化的大转型，随着历史文化名酒的全面复兴，随着杜康品牌内部竞争格局的新变化以及伊川杜康改制之后奠基工程的基本完成，一个十分难得的 历史机遇，正在向我们招手。我坚信，在董事长刘更申先生清晰而富有远见的战略思路指引下，只要紧紧地依靠和充分地发挥全体员工的聪明才智，伊川杜康的腾飞 就确定无疑。
　　
    记者：请问你有什么新的思路？
　　
    范冠超：新的思路谈不上，伊川杜康的战略方针是既定的、明晰的，是具有连 续性的，董事长在多次报告和谈话中都已阐述得十分清楚。如果一定要谈思路，那就是一句话：在创造性的执行上下工夫，要努力通过一步步的四个转化，真正把董 事长刘更申先生的战略思想和战略蓝图落到实处，变成一个个看得见摸得着的物质成果和精神成果。这四个转化是：把战略转化为战术策略与政策；把战术策略与政 策转化为制度和计划；把制度和计划转化为行动；最后把行动转化为结果。具体来说，就是要通过经济、制度、文化、培训、组织、情感等系统的方式，抓好伊川杜 康“质量、文化、客户、服务”八字战略方针的贯彻落实工作。
　　
    品质至上
    文化为魂
　　
    记者：请问你在落实质量方针方面有什么具体的想法和措施？
　 　
    范冠超：不同产业有不同的核心竞争要素，同一产业在不同的历史发展阶段，核心竞争要素也不同。倒退10年，质量尚不是白酒产业的核心竞争要素，因为那时 人们的消费水平还比较低。今天就根本不相同了，酒的质量正越来越成为广大消费者的首选参数。正是基于这样的市场判断，我们在改制后不久，就十分认真地提出 了伊川杜康在质量方面的两个庄严承诺：第一，任何时候，我们都不与任何一家小酒厂发展合作关系；第二，任何时候，我们都不向外发展任何一条生产线。近4年 多来，我们曾16次拒绝各地小酒厂向我们提出的合作要求，曾19次拒绝各地客商向我们提出在当地发展生产线的要求。不少人带着上百万、几百万的资金来，但 都被我们谢绝了。尽管这样做使我们舍弃了部分唾手可得的眼前利益，尽管这样做减缓了伊川杜康市场拓展的步伐，但正是这种不可动摇的质量信念，维护和保持了 伊川杜康酒质量的标准性、统一性、稳定性与可靠性。
　　
    谁把真诚和爱心献给消费者，消费者就会把真诚和爱心回报给谁。改制后这4年多，我们坚持质量第一，换来的是越来越多的消费者对伊川杜康的青睐，“伊川杜康质量好”越来越成为广大消费者及经销商的普遍共识，由此，也推动了产品结构的大调整、产品档次的大升级。
　　
    目前，我们正在加大“质量杜康十大工程”实施的力度，随着这十大工程的逐项落实，伊川杜康的质量一定会跃上一个新的台阶。
　　
    记者：文化是杜康品牌的独特优势，你将如何来强化这个优势？
　 　
    范冠超：20多年来的白酒职业经历，使我体会最深刻的是，文化是白酒产业的第一核心竞争力，这大概是白酒产业的最大特点。一个没有历史的品牌，一个没有 文化底蕴的品牌，要想在这个特殊的产业中，有什么大的作为，简直是不可能的，近10年来，白酒品牌激烈竞争、兴衰成败的历史也充分地证明了这一点。 4000年的历史，厚重的文化、深远而持久的影响力、世界范围的知名度，是杜康品牌的独特优势。从魏武帝曹操的“何以解忧，唯有杜康”，到唐代大诗人白居 易的“不似杜康神用速，十分一盏便开眉”；从周总理的“复兴杜康，为国争光”，到李瑞环主席在全国人大和政协会议上讲到中国传统文化时盛赞“杜康就是一种 很有名的酒”等等，可以毫不夸张地说，杜康是共认的华夏酿酒鼻祖，杜康文化是中国酒文化的典型代表。做强做大杜康事业，传承弘扬杜康文化，是我们义不容辞 的神圣而光荣的历史使命。
　　
    在杜康文化的传承和创新方面，我们筛选出了十大工程，其四项主体工程是：杜康历史文化的挖掘和整理工程、杜康 酿造工艺的继承和创新工程、杜康酒体风格的完善和确立工程、杜康包装特色的创立工程。今年我们专门登记成立了“洛阳杜康酒文化研究会”，将进一步加大对这 四大主体工程的投入，利用企业和社会两种资源，力争取得大的突破。
　　
    客户至尊
    服务为本
　　
    记者：听说你在就任的第一次大会上，就明确地提出了对客户的三项承诺，具体内容是什么？
　 　
    范冠超：是的，我在大会上问了这样一个问题：“有谁能找出客户之外的第二个利润来源？”结果没有一个人回答上来，实际上也根本不存在。既然如此，客户在 全体员工的心目中，就应该占据圣尊的地位，“全心全意为客户服务”就应该作为我们的工作宗旨。我们把2008年确定为“服务年”，对客户作出了三项庄严承 诺：第一要让客户在与我们的合作中感到愉快；第二要让客户在与我们的合作中得到利润；第三要让客户在与我们的合作中收获成长。围绕这三项承诺，我们对生产 经营管理活动进行了全方位、全过程的诊断，从体制上、机制上、制度上、组织上、文化上、员工素质上以及薪酬和考评体系上，果断地采取了一系列综合性的改进 措施，如：更新服务理念，改革服务体制，完善服务机制，重整服务组织，创新服务制度，进一步提升原辅材料及包装材料的质量等级，在服务硬件设施方面的投入 增加了3倍多；全员薪酬与服务质量挂钩，全体后方支持人员都要接受客户与业务人员的考评；业务流程再造，量化每个环节的工作时间；实行问责制，实行首长质 量责任制；加强督察，完善技术手段，加快信息化步伐，强化培训工作等等。

    我们明确地提出了“全面服务”的理念，提出了“公司服务化”、 “服务公司化”的口号，要使全体员工真正认识到，服务绝不只是某个部门、某一部分人、某一方面的事，而是全员、全方位、全过程的事。每一个岗位、每一个部 门、每一个专业都与顾客发生着直接的或间接的联系，都对产品质量和服务质量产生着直接的或间接的影响。因此，我们要求服务工作要从我做起，从现在做起，从 小事做起，从细节做起，点点滴滴见服务，细微之处见真情。同时，我们也明确地提出，在努力做好常规性、基础性、一般性服务工作的同时，重点是要实现服务升 级，把服务提到更高的层次、更高的境界，追求服务的差异化，创造服务的竞争力，如，努力通过技术素质、管理素质、营销素质以及全体员工素质的不断提升，为 客户提供在管理和营销及培训等方面的知识型服务、顾问型服务。我们认为，消费者的竞争，经销商的竞争，归根结底就是服务的竞争，就是组织之间服务理念、服 务战略、服务体制、服务机制、服务组织、服务制度、服务文化的竞争，就是员工之间服务态度、服务知识、服务技能、服务方法的竞争。营销的实质也就是服务， 只要认认真真、扎扎实实、善于学习、善于创新，把产前、产中、产后、售前、售中、售后全过程的服务工作都做好了，消费者就会自然而然地被吸引过来，经销商 也会被吸引过来。如果问题成堆、漏洞百出、矛盾重重、效率低下，不论广告打得再热闹，促销活动搞得再红火，也不可能把销售搞上去。因而我们提出了“向销售 之外要销售”的口号，我们坚信，随着服务水平的大提升，伊川杜康的销售工作也会跨上一个新的台阶。（原标题：伊川杜康的庄严承诺——访河南杜康酒业股份有限公司总经理范冠超）