酒业祖师杜康的“身价”，在杜康酒品牌中的含金量自不待言。
　　
    而“成也杜康，败也杜康”，三家杜康品牌之争也由此而起。
　　
    破产重组后，一系列资源整合、品牌整合的运作，推动着伊川杜康的品牌复兴之梦。
　　
    □经济视点报记者 桑燕
　　
    “何以解忧？唯有杜康。”
　　
    如果说，酒业祖师杜康造酒的传说让杜康酒有着与几千年文化一脉相承的品牌张力，那么，曹操的这句名言更使杜康酒因人们对文人与英雄朝圣般的情结而风靡天下。
　　
    在某段时间，有人曾估计杜康的品牌价值达50亿元。
　　
    然而，2005年7月29日的伊川杜康实业有限公司的大院却寂然无声，整个大院几乎看不到人影。
　　
    所不同的是，公司办公楼大门左侧墙壁上，赫然写着伊川杜康实业有限公司的几项经营目标：用一年时间打好基础，销售收入翻一番；用三年时间恢复元气，销售收入再翻一番；用五年时间发展壮大，销售收入翻三番；用十年的奋斗实现理想，在全国同行业中名列前茅。
　　
    这是2003年伊川杜康改制后人们看到的伊川杜康复兴的一个见证。
　　
    有多少辉煌可以重来
　　
    “当年杜康酒最红的时候，就连酒厂的中层领导想买两瓶杜康酒都很困难。”老杜康人充满感慨地向记者介绍。
　　
    “别看现在公司显得有点冷清，当时酒厂有3000名员工，三班倒，每到上下班时，大门里出出进进，人山人海。夜里倒班，这里也是灯火通明，繁荣至极。”伊川杜康实业有限公司办公室的一位工作人员津津乐道地说。
　　
    有资料显示，鼎盛时期，伊川杜康酒厂年销售额达1.5亿元。而当时一瓶杜康酒的价格只有5元多，在附加值相对较低的时期，1.5亿元是个不小的概念。
　　
    良好的效益，为伊川杜康酒厂增添了许多骄傲的往事。
　　
    “当时，很多银行、学校、法院等单位的人员纷纷调到酒厂工作。”伊川杜康实业有限公司副总经理赵书民回忆说。原因很简单，在其他单位的月工资仅 有几十元钱时，酒厂的月工资已达百元以上。优厚的待遇，高额的工资，使酒厂一时成为伊川最好的就业单位。当时甚至坊间流传，在酒厂上班的男青年找媳妇，标 准都要高人一等。
　　
    但这些都是1994年以前的事了。那时，伊川杜康酒厂的收入占伊川县财政收入的50%以上。
　　
    与大多数企业一样，一旦发展势头较好，往往就开始大规模扩建，伊川杜康也不例外。先后投资几千万元进行新厂区的扩建，大量的银行贷款渐渐成为企业发展中的沉重负担。
　　
    随着经济体制改革的深入，企业经营管理体制的弊病也逐步显露出来。特别是三家企业对杜康品牌竞争的内耗，诸多矛盾的结合，最终所有问题都爆发出来。1995年，酒厂开始发不下工资。1996年年初，酒厂步入低谷。当时，扩建的新厂房基本还没派上用场。
　　
    一向把杜康酒厂作为财政支柱的伊川县政府，开始为酒厂的前途四处求策。1996年下半年，三九集团控股杜康酒厂，这也是豫酒中资本进入最早的典范，有人形容“杜康傍了大款”。
　　
    三九集团先后投资了2000多万元，但最终由于回天无术，于2000年黯然离去。
　　
    之后，杜康临时成立了一个酒业公司，以卖酒维持。
　　
    2002年8月，伊川杜康酒厂宣布破产。破产后，破产清算组依法进行拍卖，第一次因种种原因流产，第二次拍卖中，报名参加的一家香港公司临时退出，唯一应标的由洛阳深泰置业有限公司组建的伊川杜康实业有限公司以4501万元收购了伊川杜康酒厂。
　　
    “当时已是资不抵债。”伊川杜康实业有限公司常务副总经理梁跃生介绍。
　　
    2003年11月，伊川杜康实业有限公司申请营业执照。2004年1月10日，伊川杜康实业有限公司开业。
　　
    伊川杜康由此拉开品牌复兴的序幕。
　　
    人才战
　　
    前有辅仁药业收购宋河，同时期的还有东方集团入主张弓，后有仰韶改制……在豫酒复兴的路上，伊川杜康并不寂寞。但是，在这些曾经的对手面前，伊川杜康如何找到自己的发展之路，达到自己经营目标中的“用十年的奋斗实现理想，在全国同行业中名列前茅”？
　　
    何况，前有三九集团的前车之鉴，伊川杜康实业有限公司如何打破僵局，成为人们眼中的期待。而伊川杜康实业有限公司的低调更为它未来的变数增添了几分神秘。
　　
    2005年2月，张弓酒业总经理李洪强带领14位高层管理人员集体加盟杜康实业有限公司，成为伊川杜康的一大亮点。
　　
    作为与杜康同等档次的张弓酒业的销售总经理，李洪强的到来让很多人看到了伊川杜康的希望。
　　
    “有着丰富、成熟的白酒营销经验。”这是杜康人对他的评价。
　　
    河南省酒业协会常务副会长熊玉亮曾说：“豫酒衰落的原因很大一部分在于管理、营销的落后，所以，管理、营销应该是豫酒复兴的一个着力点。”而管理营销在于人，所以白酒竞争也在于人才的竞争。
　　
    李洪强没有让杜康人失望。同年3月，李洪强在北京成功举办了振兴杜康座谈会，开始重塑杜康曾经的品牌经典。
　　
    “北京是杜康在外地最有潜力的市场。”赵书民说。之所以这么说，是因为北京曾是杜康在外地最好的市场。
　　
    “那时候去北京送货，在一般的饭馆里吃饭，桌上放一瓶杜康酒，在北京人看来是一件很让人羡慕的事。”上世纪70年代，杜康的档次在北京人眼中并不亚于茅台。
　　
    后来，随着酒厂的衰落，杜康渐渐退出了北京市场。
　　
    “不是人家不认可了，是咱自己慢慢退出了。所以，现在要抓住机会重打这个市场。不然，等上一代人渐渐老去，失去了这一基础，杜康再想重塑北京市场就比较困难了。”赵书民解释。
　　
    而李洪强的另一功绩就是，4月在北京成功举行了2005年伊川杜康全国招商会，以前举办时曾达数千人的杜康盛会已停办10年了，这次，出现了3天回款1000多万元的惊喜，这也是伊川杜康挣扎于生死边缘的近几年的一个奇迹。
　　
    杜康实业在引进外来人才的同时，并没有忽略老杜康人的才能，赵书民就是从上世纪80年代进入杜康的老臣。
　　
    人才资源的整合，只是伊川杜康重整大旗的开始。
　　
    特色战
　　
    “没有品牌就没有竞争力。”在市场经济体制中，这是被推崇的至理名言。在每个行业都不例外，白酒行业亦是如此。
　　
    “容易被别人模仿的，就不容易站得长久。”赵书民说。所以，一个厂家要有自己的特色。如五粮液是五种粮食酿造的、泸州老窖是百年酵池。
　　
    所谓“一年喝倒一个牌子”，就是没有自己的特色，没有形成自己独特的风味，没有形成自己的消费群体，最终只是昙花一现。
　　
    所以，杜康也要有自己的风格和个性来保证固定的消费群。
　　
    俗话说：“酒没有好喝不好喝之分，只有难喝程度的高低之分。”
　　
    作为引导消费型的产品，白酒不同于其他物品有看得见、摸得着的质量好坏之分，而白酒的口味对于一般的消费者来说，很不容易辨别。就像把价值几百元的酒与价值几元的酒换装瓶子，也很少有人能分辨出来一样，大部分人对酒的消费还是品牌和品位。
　　
    所以，品牌与特色一样也是不易被模仿的，甚至比个性更持久。而品牌与特色有时又是相辅相成、相互渗透的。
　　
    “杜康下一步要做的就是品牌、文化、特色，即形成自己的酿酒工艺；打杜康的人物牌及杜康酿酒的历史牌，来挖掘文化内涵；再以特色工艺和特色文化打造杜康的品牌，其实三者是一体的。”赵书民介绍。
　　
    而这些既实实在在，又虚无缥缈，并且有些还是设想。成效如何，还要根据具体营销实践。
　　
    “这些只是一部分，伊川杜康的发展还受制于另外两家杜康。品牌不整合，企业不合作，杜康酒品牌就永远做不大、做不强。”赵书民一语中的。
　　
    三国演义，能否统一
　　
    因历史原因形成的三家杜康的局面为如今市场经济体制下的发展埋下了隐患。
　　
    由于陕西的杜康酒厂影响较小，矛盾的目标主要集中在伊川杜康和汝阳杜康上。在两家的历史上，有关商标之争、侵权等纠纷已是不胜枚举。
　　
    新的杜康实业有限公司组建以来，市场化运作、市场份额的角逐更是加剧了这一矛盾。
　　
    赵书民对这种格局的利益影响给予了解析：“作为国家名优酒，杜康酒的价格一直与国家名优酒的价格差异很大，原因就在于这种恶性竞争压低了杜康酒 的零售价格。”因为同是杜康，一旦伊川杜康进入一个市场，汝阳杜康就会跟着进去；同样，汝阳杜康进入一个市场，伊川杜康也会跟着进去。同一市场，两家直面 相对，只有打价格战。
　　
    据说，当年，杜康酒与五粮液每瓶的差价不超过3元钱，而现在的差价已达十几倍了。
　　
    可见，三家杜康的竞争对企业造成了多么大的影响。
　　
    在伊川杜康实业有限公司的宣传册的发展目标中明确注明：结束鼎立，走向统一。
　　
    而统一并非易事，对于目前正在改制、市场份额比伊川杜康还大的汝阳杜康来说，同样是件头痛的事。

    杜康品牌如何发展，能否缔造出杜康当初造酒时的神奇，对于豫酒品牌来说，是一个期待。但其2005年上半年已达到5000万元的销售额，对于期待豫酒复兴的人们来说，也是一则让人欣慰的消息。（原标题：伊川杜康：拿什么自救）